Management d'hier et d'aujourd'hui
On a découvert qu’en réduisant l’activité des gens a seulement quelques actes on augmentait plus facilement leur savoir-faire et ainsi leur productivité. Par exemple que les développeurs développent et se focalisent là-dessus, et que les gens de l’infrastructure se focalisent sur l’infrastructure, leur dextérité augmentera et ainsi la productivité. On a découvert qu’en spécialisant et en divisant le travail on limitait le temps de pause. Quand, par exemple, les gens du test ne font que du test, ils ne perdent pas de temps à s’occuper du reste.
Dynamic Kanban
Hier lors de Flowcon, la con férence sur le flow, j’ai pu, avec l’aide de Yannick, présenter une session dont l’objectif est de faire comprendre la lecture contextuelle pour adapter les systèmes kanban à la culture dans lesquelles ils peuvent évoluer. Pour les gens qui ont pu participer, voici les éléments que nous avons abordés. Naturellement attention pour ceux qui voudraient participer à l’avenir mieux vaut ne pas lire les propositions suggérées en fin de session.
Je dis non
Enfin j’essaye de bien dire non. Chez beNext je ne suis pas seulement coach. Je suis directeur général, investi de la mission d’être le garde-fou ou le bouffon du roi, celui de David, actionnaire unique et fondateur. Je me fais aider par Dragos, l’observateur à l’œil perçant et à la parole sage. Notre trio fonctionne à merveille (jusqu’à maintenant, merci de toucher du bois). Il se nourrit d’une tension positive. Mais alors que la société s’épanouit, je deviens de plus en plus ce gardien du temple, ça m’use.
Livrer pour apprendre et expérimenter ou livrer pour finir ?
Dans une conversation sur Linkedin une phrase se voulant “choc” est délivrée : “Si t’as l’impression de ne pas avoir fait de ton mieux, ne livre pas.” À mes yeux en l’état, cette phrase ne veut rien dire. Tout va dépendre du contexte et des sous-entendus. Pour souligner cela j’y réponds : “Si tu ne te sens pas mal à l’aise avec ce que tu livres, c’est que tu livres trop tard” dixit le patron de Linkedin, je ne sais plus quand je ne sais plus où. J’ajoute “ça serait dommage de ne pas livrer et de rater un apprentissage. Le mieux est l’ennemi du bien, etc. Faire de son mieux sonne trop perfection et la perfection est une mauvaise conseillère ces jours-ci”. Cette fameuse phrase citée approximativement ne dira rien non plus si elle n’a pas plus de contexte.
Les estimations sont fausses, surtout si on considère qu'elles sont justes
Oui les estimations sont fausses, surtout si on considère qu’elles sont justes. On pourrait dire que les estimations sont un bon repère de maturité d’une équipe, d’un département, dans une approche moderne. Au début on estime tout, pour de gros projets. On estime tout et précisément. Et comme vingt années d’observation le confirment, nos estimations sont fausses et bien souvent inutiles. Enfin ce qui est inutile c’est la précision du chiffre et le temps passé à le calculer. La conversation et la réflexion qu’il y a eu autour ont pu nous faire apprendre beaucoup de choses. Mais souvent on apprend plus en essayant qu’en imaginant. Avec le temps donc, l’expérience, ce que j’appelais maturité, on se rend compte que les estimations sont fausses, mais que les conversations et les réflexions engagées ont pu se révéler intéressantes, mais que la réalité n’a jamais été comme nous l’avions imaginé et donc que l’intérêt de ces conversations demeure limité. On se rend compte que l’on perd beaucoup de temps. À estimer, surtout avec précision. À discuter de choses qui se révéleront différentes ("aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi – Von Moltke"), surtout si ces choses se déroulent dans un futur non proche.
La rupture managériale
L’histoire est simple, mais elle se répète trop souvent. Pierre est un bon organisateur, un bon leader, un bon expert, il mène le groupe avec lequel il travaille. Il devient en quelque sorte leur “manager”, leur “leader”. Puis l’implicite devient explicite : il devient officiellement “manager”. Ses capacités d’analyse, d’organisation, son savoir-faire, son implication, sa capacité de travail en font un bon manager, d’autant qu’il est très sympathique et humain. Au milieu de son équipe, il excelle. Le succès est au rendez-vous et Pierre franchit les échelons. Jusqu’à ce qu’il arrive à la tête du département, de l’organisation. Et là c’est l’échec, incompréhensible. Pourtant Pierre n’a pas changé.
Extrospection collective
L’introspection est une activité que tout coach – quel qu’il soit – se doit de réaliser régulièrement. On peut la nourrir avec du feedback, avec de l’extrospection collective. Toutes les deux semaines chez beNext c’est la journée dit “des poètes disparus”, plus prosaïquement : celle des coaches. Durant ces journées tout le monde veut apprendre, veut progresser. On alterne un format holacratie/sociocratie1 avec de la supervision, ou des présentations. On y chasse souvent les non-dits pour garantir la bonne santé du groupe. Cet été on a pu y réaliser deux séances d’extrospection collective. Nous avons besoin de constamment avoir du feedback des autres nous concernant, surtout si il s’agit de pairs. Sur nos comportements quels qu’ils soient. Le groupe est bienveillant et assez mature, c’est donc possible.