Meetup Entreprises complexes, partie 2
Avant de se lancer dans l’atelier de ce deuxième meetup sur le sujet des entreprises complexes, je vous propose un peu de matière. D’une part un regard sur cet élément historique sur lequel Laurent s’est appuyé : les structures d’organisations par Mintzberg, d’autre part un regard “intime” sur BENEXT en vous dévoilant un document élaboré l’année dernière sur une projection de BENEXT sur la pyramide de Dilts. Ce document a été partagé l’année dernière à tout le monde en interne, et le temps filant à toute vitesse, sera revu à la sortie de cette “crise”.
Meetup Entreprises complexes
Je profite de ces jeudis confinés pour passer en revue des contenus en ajoutant la parole sur le texte. Je vous propose de reprendre aujourd’hui le meetup sur les entreprises complexes proposé avec Laurent Morisseau en 2019, et que j’ai pu creuser un peu à la conférence Flowcon 2019. Ici il s’agit d’un aide-mémoire, d’un accès aux articles et pdf utilisés lors des meetups et des ateliers, du fil rouge du meetup.
Meetup Impact Map Strategy map Mind map
Je prends un petit temps ce jeudi pour parler des cartes heuristiques, des mindmap, notamment des deux que j’utilise le plus souvent, l’impact map, et la strategy map. Ce petit article me sert de support pour le meetup qui a lieu ce jeudi 16 à 14h. La vidéo Pourquoi j’utilise ces outils Un des rares outils dont l’utilisation électronique fonctionne bien depuis longtemps. Elle met en oeuvre autant notre sens de la précision avec les mots, que notre vision plus globale, que notre approche plus intuitive avec des formes et des couleurs.
Meetup Cynefin
Bonjour ceci est un brouillon réalisé (dans l’urgence) pour le meetup de 14h ce jour. Il sera revu lors de la diffusion de l’enregistrement. Cynefin ? Dave Snowden, le pays de Galles, le rugby, l’accent incompréhensible CYNEFIN ? Si nez fin ? Qu’une ne vin ? QU’UNE NE VINGT ? OUI “cunevin” car c’est du gallois et cela respecte l’idée de ne pas se prononcer comme cela s’écrit. Du gaélique quoi.
Les organisations vivantes
Chapitre 2 : Penser organique « The bigger we got, the colder we became » – Steven Adler, Guns ’n roses Nous avons ainsi rapidement dressé une sorte de ligne de temps : le Fordisme, le Toyotisme, et donc le Lean, puis l’Agile. Chacun répondant aux contraintes et attentes de son époque. Quelles sont les caractéristiques de l’époque qui s’ouvre à nous ? Indéniablement la complexité des dernières années fait partie de ses caractéristiques.
Les organisations vivantes
Chapitre 3 : Dynamique des formes « The stable state of a living organism is to be dead » – Schrödinger De cette irruption dans le monde de la nature on va garder deux éléments en tête : d’une part les formes prise par la nature sont souvent dépendantes du contexte et au delà un motif macroscopique varient grandement. D’autre part concernant les structures tout est question d’énergie, d’optimisation énergétique.
Les organisations vivantes
Chapitre 4 : Choisir sa voie ? « There are two path you can go by, but in the long run There’s still time to change the road you’re on » – Robert Plant, Stairway to heaven Bidonvilles Personne ne souhaite vivre dans un bidonville1 : l’insalubrité, l’insécurité, etc. sont aux antipodes de nos aspirations. Cependant certains aspects des bidonvilles peuvent nous intéresser : une façon de s’adapter au mieux à l’espace, une exploitation maximum de la matière première offerte, (et peut-être des effets de communication très intéressants à observer).
Les organisations vivantes
Chapitre 5 : Éléments constituants Je refuse de faire partie d’un club qui m’accepterait comme membre ! – Groucho Marx L’élément qui constitue nos organisations c’est principalement nous, l’être humain. Et on a tendance à singulièrement oublier ce dont nous sommes capables, ou incapables. Si l’on s’accorde à dire que la dynamique qui lie tous les éléments de nos organisations, i.e nous, c’est la communication, voici quelques points clefs à garder à l’esprit.
Les organisations vivantes
Chapitre 6 : Changer la trajectoire de nos organisations Comment mener nos organisations dans cette voie ? Comment transformer celles-ci ? La transformation elle-même répond au même paradigme que la vision organique de nos organisations. Des dynamiques de groupes réduits, avec de l’amélioration continue, de l’opportunisme, du sang neuf, du feedback, etc. Toute l’émergence de ces organisations joue sur un paradoxe toujours difficile à maîtriser. Celui-ci se décline d’un côté sur le besoin d’alimenter l’émergence d’une réponse contextuelle, comme la termitière, comme le cristal, et de l’autre d’essayer en toute bonne foi, c’est à dire ici avec une certaine croyance dans ces idées.
Topologie Lean
Je parlais complexité du monde, frugalité du monde (faire attention aux ressources), et immatérialité (travail à distance), dans une conversation (peut-être avec moi). Et je me suis rendu compte que je n’avais jamais publié les slides de ma conférence à Lean Kanban France 2015 : “Lean Topology” où ces sujets sont abordés. Cliquez sur l’image pour le pdf [ Nouvelles formes d’organisation, travail à distance : complexité, frugalité, immatérialité. Juste des réflexions posées en 2015.