Puisque nous sommes dans les jeux (jeu des pièces) ou les ateliers éducatifs voici une mise à jour de la scierie à pratiques, certaines propositions ne sont pas neuves du tout, mais que je ne les avais jamais publié. Je pense donc que la page Scierie à pratiques est un peu obsolète.

Laissez les pratiques émerger

C’est Stéphane qui avait rapidement proposé cette évolution, et avec le temps elle a montré sa pertinence. L’important est de ne pas donner de liste de pratiques en amont mais de demander aux participants de lister leurs pratiques (disons 12/16 pratiques). Tout simplement. Mais c’est drôlement efficace, tout en ouvrant l’approche à tous les domaines.

Mon actualité m’a fait rajeunir un peu ma documentation sur ce petit jeu agile, le jeu des pièces, ou le “coin toss”. Simple mais très efficace, prenez un gros quart d’heure.

Et comme le veut cet ancien proverbe chinois : Dis-moi et j’oublierai. Montre-moi et je me souviendrai. Implique-moi et je comprendrai. – Proverbe chinois

L’objectif du jeu va être de démontrer quelques bénéfices fondamentaux de l’agile : un focus sur la valeur en maximisant celle-ci (maximiser la valeur, minimiser l’effort), et délivrant celle-ci au plus tôt (“time to market”) tout en intégrant une capacité au changement.

La “Portfolio Projets Kanban” revient régulièrement dans mes interventions. Trop souvent méconnu, cette activité qui ne demande finalement pas tant d’effort que cela peut-être très structurante pour l’organisation et apporter beaucoup de valeur. J’ai pu souvent en faire la présentation et je me suis rendu compte que je ne l’avais vraiment formalisé pour ce blog. Objectif de cet article : vous montrer comment j’appréhende un “Portfolio Projets Kanban”, du moins les premières mais principales étapes. Un “Kanban Portfolio Projets” c’est quoi ? (à partir de maintenant je prends des libertés avec la littérature sur Kanban et je vous donne mon expérience, ma connaissance). C’est le portefeuille projets de l’organisation, du département, de l’équipe, représenté de façon visuelle, qui va aligner tout le monde, communiquer de façon égale et directe à tous, pousser à gouverner, à s’améliorer.

Le nouveau défi c’est l’immatérialité. L’immatérialité de la valeur, l’immatérialité des espaces, et presque – pourrait-on dire – l’immatérialité des matériaux.

On a bien compris déjà avec l’arrivée peut-être du télégraphe au XIXème siècle (lire le passionnant “The Information” de James Gleick), qui a fait si peur aux journalistes en transformant le monde, en éliminant les distances, que la valeur n’était plus physique, mais savoir, information. La vitesse de transmission, les moyens, ont radicalement changés depuis les dernières années, et ce changement ne fait que s’accentuer, frénétiquement.

Je dis souvent que le meilleur moyen de responsabiliser, d’impliquer c’est un objectif clair, des règles claires, du feedback et de l’invitation, un sentiment de contrôle, de progrès, d’appartenance et d’agir pour quelque chose qui nous dépasse (relire : modernité,agilité, engagé).

Comment rendre opérationnel ces préconisations : clarifier ? Expliquer ? La grand majorité du temps pour un leader, pour un manager, pour un mentor, se passe à expliquer, à expliciter, à questionner. Comme en thérapie, avant de vouloir régler un problème, ou d’aller plus loin, d’atteindre un objectif, il faut le clarifier et le partager. La transparence, le management visuel, le dialogue sont au cœur des pratiques que l’on attend. D’abord communiquer, aligner, clarifier avant de gouverner.

J’ai croisé Olaf à XP 2011 Madrid. C’est aussi là que j’ai croisé Mike pour la première fois. C’est là que les discussions pour le premier ALE eurent lieu. C’était une conférence fondatrice en fait. Olaf, c’était un grand allemand toujours le sourire aux lèvres. Avec une sorte d’ambiance baroudeur, et de temps en temps des regards surpris. Enfin bizarrement une grande veste à la Clint Eastwood dans “Unforgiven” (là c’est peut-être ma mémoire qui me fait défaut et que la veste il ne l’a que depuis plus récemment). Bref, un ensemble hétéroclite.

Mais pourquoi donc chacun s’échine, dans les entreprises modernes, à vouloir libérer les personnes, à vouloir impliquer, à supporter, aider, plutôt que dominer, contrôler ou autre façon coercitive de mener ses équipes ? La réponse est assez simple, le micro-management, le management à la tâche, sans vision, sans implication, sans responsabilisation porte peu de fruits, et ne convient qu’aux entreprises médiocres. Médiocres ? Celles qui le sont, et celles qui dominent leur marché par le biais d’un monopole ou d’une position dominante, ou privilégiée, et qui n’ont pas nécessité à se repenser. Leur effondrement sera soudain.