Pour un client, récemment, j’ai écrit la petite histoire de Scrum. Juste une retranscription de mon discours lors de mes présentations. C’est sans ambition, quelques pages, et ma façon de procéder. Pour avoir quelque chose de plus solide, lire le livre de Claude, qui j’en sûr trouvera des variations ici. Dragos aussi ne fait pas exactement la même chose. Mais avec ces deux là je m’accorde assez pour savoir que ces variations demeurent des détails. En tous cas vous pouvez tous avoir vos variations sur ce thème. Disons que je trouvais dommage d’avoir écrit cela et de ne pas le publier… voici donc ces quelques petits articles sans ambition pour démarrer avec scrum.

Pour ceux qui en ont ras la casquette. Deux derniers formats de rétro pour la route avant le prochain raid (septembre 2016) : le “what the fuck” (c’est quoi ce bordel ?), et la barbouzarde inspirée par le magnifique film de George Lautner, aux sublimes dialogues de Michel Audiard, Les Barbouzes.

Attention de bien utiliser ces rétros avec une bonne attitude et une bonne intention, de mettre en évidence un cadre protégé. Il ne s’agit pas d’attiser les animosités, mais de s’amuser avec un format différent. Attitude : restez souriant, ouvert, amusez vous de vos frustrations, intention : soyez là pour faire avancer le schlimblick, apprenez, restez ouvert à tous.

Je ne sais pas trop, j’ai une sorte de frénésie d’écriture. Un nouveau thème hier, un article hier, un autre aujourd’hui, probablement d’autres à suivre dans la semaine. Une maladie mentale sans aucun doute. Enfin, voici deux formats de rétrospective que nous allons essayer durant cette semaine (que nous avons essayé, j’amende l’article).

Le bestiaire des contes et légendes

Comme beaucoup j’ai fait des jeux de rôles (JRTM, Donjons & Dragons, Légendes celtiques, etc.), même grandeur nature, j’ai lu J.R.R Tolkien, George Martin ou Andrzej Sapkowski, mais aussi Astérix, ou Thorgal ou Jon le Chninkel. Voici donc un cadre pour faire une rétrospective avec le bestiaire de nos contes et légendes.

C’est dimanche, et je sors d’un repas de (belle)-famille. J’ai donc besoin d’exterioriser une pression intérieure. Merci de m’assister dans cette tâche. j’entends trop souvent dire que les estimations sont liées à la complexité. C’est trop limitatif.

Dans notre monde mouvant il faut agir au plus juste. Enfin surtout dans nos entreprises où un constant rapport entre l’effort et la valeur est de mise (et si on peut juger de cette valeur au plus vite, on saura mesurer au mieux notre effort).

Et voici l’holacratie qui se murmure un peu partout. Rien de nouveau et pourtant des choses intéressantes. De la frustration, de l’irritation, des moments de plaisir. Avant d’aborder dans le détails certains points (de prochains articles ?), voici une impression d’ensemble.

Paradoxe

L’holacratie ne semble être fait de rien de nouveau. Ce n’est qu’un assemblage de choses connues. Et pourtant un petit air d’innovation flotte, une sorte d’équilibre. Comme si on avait matérialisé une avancée. Bien sûr d’un côté les vieux baroudeurs hurlent au détournement marketing (et je dois avouer que je hurle avec les loups), de l’autre les défenseurs de l’holacratie disent qu’il ne faut pas chercher d’où cela vient et déposent la marque pour en faire – j’imagine – le maximum de pognon. Allez on va s’en sortir.

La définition de fini c’est l’ensemble des critères que l’on se donne pour considérer en agile que les éléments sur lesquels on travaille sont finis, ou pas. Le fini est essentiel, car il permet d’avoir quelque chose de concret. on sort de l’hypothèse, on a quelque chose que l’on peut vendre, donner, proposer, essayer, etc, on va apprendre. Le feedback est toujours intéressant, même avant le “fini”, mais naturellement avec le fini il prend beaucoup plus de valeur. Et le fini nous permet d’aller chercher du feedback ailleurs (utilisateurs finaux, dehors dans le monde extérieur, etc.). Le fini est aussi binaire, c’est fini ou ce n’est pas fini. Cette polarité est franche et permet une vraie lecture simplifiée des réalisations en cours (ça, on l’a, ça on ne l’a pas), et ouvre vers des arbitrages plus judicieux. Avec cette notion stricte de fini (ou pas), on évite les “on a 80% de cette fonctionnalité et 70% de celle-ci” ce qui, vous le savez tous, ne veut rien dire dans la vraie vie. Quand les gens nous disent “on a 80% de cette fonctionnalité” bien souvent, ils expriment l’idée que 80% du temps alloué sur la réalisation de cette fonctionnalité a été consommé. Mais rien n’indique que les 20% restant ne prendront pas plus que les 80% précédent. Et donc on souhaite du feedback régulièrement et on souhaite des choses finies régulièrement pour apprendre, vendre, donner, essayer, etc, le plus tôt possible. Et donc on retombe dans un besoin d’exprimer des choses finies qui font sens (sur le plan fonctionnel, usuel, métiers, commercial) avec des éléments assez réduits (taille, effort de réalisation). Mais ce n’est pas le sujet de cet article mais plutôt de celui-ci.

Suite d’un tweet que j’ai émis ce week-end : “finalement un coach agile c’est un scrummaster qui ne prend plus de décision”. Voici un essai brouillon de complément de réponse.

Scrummaster ? Coach agile ? Normalement, idéalement, à mes yeux ces deux expressions désignent la même chose, le même rôle, la même intention, la même attitude (vous savez que j’aime ces deux mots). C’est le même boulot. Je suis d’accord pour convenir que le scrummaster désigne quelqu’un de moins expérimenté que le coach agile. Mais si l’expérience est souvent un critère de qualité, elle ne l’est pas toujours. Ainsi d’accord pour commencer à dire que le scrummaster a généralement un périmètre plus réduit que le coach agile. Par exemple le scrummaster est dédié à une équipe, et le coach agile à une organisation, ou du moins quelque chose qui dépasse une ou deux équipes, un département, un domaine, etc. D’où le serpent qui change de peau, pour simplement représenter la mue. Mue qui n’ouvre pas forcément sur quelque chose de différent contrairement à la chrysalide.