L’histoire est simple, mais elle se répète trop souvent.

Pierre est un bon organisateur, un bon leader, un bon expert, il mène le groupe avec lequel il travaille. Il devient en quelque sorte leur “manager”, leur “leader”. Puis l’implicite devient explicite : il devient officiellement “manager”. Ses capacités d’analyse, d’organisation, son savoir-faire, son implication, sa capacité de travail en font un bon manager, d’autant qu’il est très sympathique et humain. Au milieu de son équipe, il excelle. Le succès est au rendez-vous et Pierre franchit les échelons. Jusqu’à ce qu’il arrive à la tête du département, de l’organisation. Et là c’est l’échec, incompréhensible. Pourtant Pierre n’a pas changé.

L’introspection est une activité que tout coach – quel qu’il soit – se doit de réaliser régulièrement. On peut la nourrir avec du feedback, avec de l’extrospection collective. Toutes les deux semaines chez beNext c’est la journée dit “des poètes disparus”, plus prosaïquement : celle des coaches. Durant ces journées tout le monde veut apprendre, veut progresser. On alterne un format holacratie/sociocratie¹ avec de la supervision, ou des présentations. On y chasse souvent les non-dits pour garantir la bonne santé du groupe. Cet été on a pu y réaliser deux séances d’extrospection collective. Nous avons besoin de constamment avoir du feedback des autres nous concernant, surtout si il s’agit de pairs. Sur nos comportements quels qu’ils soient. Le groupe est bienveillant et assez mature, c’est donc possible.

Sous couvert de ce besoin fondamental qui est de donner du sens, besoin très légitime, j’observe une tyrannie de la vision. Dites-moi “pourquoi” sinon je ne m’engage pas. La requête est compréhensible tant qu’elle ne devient pas intolérante.

L’intolérance serait de conditionner l’engagement à une vision précise, à une réponse détaillée.

Or la vision est une direction pas une réponse. Et la vision doit être claire, mais précise j’en suis beaucoup moins sûr. Ne pas avoir de vision est une vision, mais il faut le signaler en tant que tel, et en le signalant on indiquera aussi probablement comment on espère se sortir de l’ornière, ce qui deviendra une vision.

Pour les dirigeants transformer leurs organisations c’est d’abord signaler clairement qu’ils le désirent, qu’ils le veulent, et agir en conséquence.

Car comment imaginer que l’émergence ne prendra pas la forme de nos désirs¹ ?

Trois questions pour vous.

Est-ce que vous le désirez ?

Est-ce que vous signalez ce que vous désirez ?

Comment ?

Signaler ? Quel signal ?

Le signal c’est une forme en action.

Le signal indique que c’est possible. Le signal indique que l’on essaye, que vous essayez. Le signal montre qu’on le désire, que vous le désirez. Les autres le sentent, le voient, le touchent, le signal est clair. Sans cette clarté du signal des dirigeants, les phases de mutation, de changement, qui transitent nécessairement par une phase chaotique risquent de s’enliser.

Septembre 2017 je suis interviewé dans un petit café de Paris par Julie Albet. Je viens de retrouver l’entretien. Le voici.

Septembre 2017

PABLO PERNOT : « Les entreprises qui vont faire la différence responsabiliseront les gens »

Coach agile, expert de l’accompagnement organisationnel, agent provocateur… Pablo Pernot est tout cela à la fois. Pour ses clients, il mène des actions autour de la conduite du changement, de l’agilité et de la transformation d’organisations. Il nous parle de feedback, de droit à l’erreur et des différentes méthodes agiles.

Sur les pentes du Mont Brion¹ nous avons beaucoup parlé avec Laurent Morisseau de l’entreprise agile et de agile à l’échelle. Les deux sont souvent proches, mais pour autant différents. L’agile à l’échelle implique la mise à l’échelle de son dispositif de création de valeur. C’est à dire que la manière dont les équipes produisent, fabriquent, créent, est répandue à toutes les équipes, ou que le nombre des équipes augmente et que leurs manières de produire, fabriquer, créer s’y adaptent, d’où la mise à l’échelle. L’entreprise agile implique que l’intégralité de l’organisation s’approprie cette culture agile et que chacun de ses composants fonctionne selon ces principes.

Aujourd’hui pour réformer les organisations, repenser les produits, re-imaginer ses relations sociales en entreprises, définir si on souhaite utiliser une recette connue (comme un socle à la “spotify”, “SAFe”, “Less”, etc.), des cadres (“Scrum”, “Kanban”), des approches (“Lean Startup”, Beyond Budgeting", “Holacratie”, “Design Thinking”, etc) reste une étape importante, mais à la portée de tous. C’est une petite partie de mon rôle de vous aider cependant sur ces sujets.

Définir jusqu’où, à quel rythme, comment, dans quel sens, l’adaptation et l’émergence de votre propre écosystème doit se réaliser est déjà moins facile à appréhender. Mais si c’était facile cela ne serait pas la question. C’est une partie du rôle de personnes comme moi de vous accompagner là dessus.