C’est durant un raid agile, cette excursion dans les Cévennes pour parler agilité que nous avions inventé avec Claude, que Laurent me propose, au coin du bois, de reprendre l’édition suivante de son ouvrage sur Kanban. Mes articles sur le sujet lui ont plu, je connais Laurent depuis un bon moment, et nous savons que nous nous entendons bien tout en étant très différents.

Mais vraiment très différents.

Très.

Et ça j’aime. Nous avions parlé de cette différence en nous caricaturant (un peu) : lui le cerveau gauche analytique, ordonné, moi le cerveau droit émotionnel, créatif. Et nous en avions fait une session à Flowcon (ex: Lean Kanban France).

Vous connaissez ces citations : “Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait – Mark Twain” ou “Que ceux qui pensent que c’est impossible sont priés de ne pas déranger ceux qui essaient”.

Quand on parle transformation, évolution d’organisations dans mon contexte on entend souvent : “dans l’idéal il faudrait …”. Au début de mes rencontres, je répondais : “oui je comprends”.

J’ai arrêté.

Mon rôle est de rendre l’implicite explicite. Mon rôle est d’avoir un regard bienveillant, mais confrontant. Je réponds ainsi désormais : “non, ce n’est pas un idéal. C’est une réelle possibilité. Si vous observez les organisations qui ont réussi cet idéal elles ont essayé de le mettre en oeuvre”.

Un café craft animé et proposé par Thomas qui m’accueille pour parler de l’impact crucial des managers sur nos organisations. Malgré un démarrage tonitruant, peu subtil, et provocateur, j’espère que vous apprécierez cette conversation autour du rôle des managers. Thomas me propose, et nous propose, dans cet épisode un contexte différent : un petit groupe de spectateurs, une séance de questions/réponses.

Podcast sur l’impact des managers sur nos organisations

• “2019 - La transformation commence par celles des managers”

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Lundi 8 et mardi 9 juillet 2019 nous organisons avec Olaf Lewitz deux journées de séminaire sur le leadership, avec comme cadre l’académie trust temenos que Olaf mène depuis quelques années. Je croise Olaf depuis 2011 au travers de conférences, de séminaires, de visites entre amis. Nous nous apprécions mutuellement. J’ai pu faciliter à ses côtés faciliter l’Open Space du Scrum Gathering de Prague en 2015 par exemple (600 personnes !). Je suis sûr aujourd’hui qu’il a beaucoup à amener à nos managers, nos products managers, nos coachs. Et j’espère qu’à nous deux nous saurons proposer une forte valeur à nos participants.

Précédemment et autour de Kanban je vous parlais de culture d’entreprise, d’organisation, et le besoin de s’adapter à celle-ci pour accompagner l’organisation. J’aimerais compléter cette lecture en adjoignant le besoin que cette culture soit alignée, en harmonie, “à tous les niveaux”. Pour cela et dans mes réflexions en cours chez beNext, je souhaite vous parler de la pyramide de Dilts (que Dilts puise chez Bateson).

Dans cette lecture de la pyramide de Dilts je me permets des libertés, j’adapte, je m’approprie, c’est ma façon d’être plus cohérent avec le monde qui m’entoure¹. Voici donc ma façon d’en parler, de l’utiliser. La pyramide de Dilts a pour objectif d’harmoniser, d’aligner l’organisation, pour qu’elle puisse avancer, respirer, s’épanouir, s’étendre potentiellement. Aligner ? Harmoniser ? C’est-à-dire qu’il existe un lien, une cohérence, entre pourquoi l’organisation existe, qui elle est, en quoi elle croit, ce qu’elle met en œuvre, etc. Chacun de ses niveaux nourrit le niveau d’en dessous.

Lundi dernier, comme tous les lundis, il y a un dojo au vaisseau. Le vaisseau c’est les bureaux chez beNext. Le dojo c’est le lieu où l’on étudie. Tous les lundis on propose aux équipes sur place 1h sur un sujet porté par quelqu’un qui s’y connaît (sur le sujet justement). Lundi dernier donc c’était un dojo sur “agile à l’échelle” parce que l’on nous interroge souvent (malheureusement) sur SAFe. Vous imaginez bien que je me suis proposé.

Quand on s’interroge comme souvent actuellement sur la posture managériale à avoir de nos jours, sur le fait de donner du sens et un cadre, en lieu et place d’un management command & control, il est important de saisir que la temporalité de ce management change aussi. Je veux dire par là qu’un management command & control est un management de cause à effet, je te demande cela, tu fais cela, bien ou mal, mais la relation est direct et le temps est court, ou du moins on comprend le temps que cela va prendre. Quand on pose un cadre et que l’on donne du sens, pour faire émerger les choses, ou pour laisser les équipes s’auto-organiser, on entre dans un système, un système adaptatif complexe. Il n’y a plus vraiment de causalité directe. Il s’agit de deux temporalités très différentes.