On me dit : j’aime bien votre principe de … ça confirme ma façon de faire …

Dans les conversations il est important de bien distinguer les règles et les principes.

Si on lit les définitions en ligne, on comprend le quiproquo, les deux mots semblent s’appeler mutuellement. En y regardant de plus près cependant on notera qu’une règle s’apparente à une prescription, à suivre donc, point par point, et qu’un principe s’apparente à une proposition (souvent fondamentale) qui sert de base à une mise en œuvre (qui n’est pas définie).

Je vous livre ici quelques conversations et messages que je porte actuellement dans nos communautés agiles et tech (https://coaching.benextcompany.com).

Présupposé sur la qualité du contexte

Qu’ils soient tout nouveaux dans le rôle de product owner ou de scrummaster, ou plus anciens, j’entends régulièrement dans la bouche des gens : les banques ce n’est pas sexy comme environnement, les médias cela me plaît beaucoup plus. C’est totalement infondé. Ce n’est pas la matière de l’entreprise qui va vous donner sa saveur. Naturellement vous pouvez décider selon vos convictions de ne pas accompagner une compagnie pétrolière, un armateur, ce que je comprends et conçois très bien, mais ce n’est pas le sujet que j’évoque là. On imagine que les grosses structures, bancaires souvent, ou les assurances, sont moins intéressantes que les startups, ou les médias, etc. La réalité que je connais dément que l’on puisse par avance prédéfinir cela. Dans un grande entité, tel département sera passionnant, l’autre non. Le même département pourrait-être excitant à ce moment, et ne le sera plus l’année suivante. Ce qui peut paraître de loin excitant (travailler pour un grand média français) et peut se révéler une déception (pas d’espace, pas de capacité à avoir un impact, pas de créativité, etc.). Je ne sais absolument pas vous répondre par avance où vous allez tomber. Je ne défends ni les uns ni les autres. J’essaye de faire comprendre cela.

Le réseau a ses raisons que la raison ignore. Laurent a pu récemment me mettre en contact avec deux superviseuses du réseau PSF pour me substituer à lui lors de leur conférence annuelle. C’est avec beaucoup de curiosité que j’ai entrepris cette démarche. La curiosité semblait partagée de l’autre côté. L’idée étant de présenter lors de deux sessions comment on peut superviser un groupe de coachs agiles avec ma double posture : coach organisationnel, et directeur général chez beNext.

Maintenant que nous avons un regard sur ces archétypes et leurs caractéristiques, projetons-nous sur la dynamique que nous pourrions accompagner. Dans la plupart des cas les gens s’interrogent quand leur entreprise est dysfonctionnelle. Nous avons évoqué deux types solutions pour une entreprise dysfonctionnelle : une revitalisation, lorsqu’il s’agit de ne pas changer sa nature (sa mission, son identité, ses convictions), mais de redevenir fonctionnelle ; Une reforme, un changement de nature, quand il s’agit de se repenser.

Mercredi 25 septembre j’ai eu le plaisir et la chance de présenter avec Laurent Morisseau une réflexion menée ses derniers mois (voire années) sur l’entreprise agile, et particulièrement sur un modèle des entreprises complexes. Comme avec le livre Kanban, l’approche en flux pour l’entreprise agile nos deux cerveaux, bien que pointant dans une même direction, fonctionnent de façons différentes et se complètent. C’est donc toujours pour moi, un effort, mais surtout, un apprentissage.

Il y a de nombreuses raisons qui expliquent pourquoi les gens sont paralysés. Les erreurs sur les messages passés, les incompréhensions sur les tensions, la difficulté de changer de culture, etc. Et on aura saisi la bascule entre un manager qui commande et celui qui encadre et dirige (donner la direction, l’incarner).

Tout cela comment le mettre en place concrètement dès lundi. C’est une question souvent posée.

Je vous ai expliqué le changement de posture managériale nécessaire et le sens à donner.

Alors, dans tout cela à quoi faire attention ? Aux personnes naturellement. Aux équipes ? Sûrement pas ! Je me fous royalement des équipes. Les équipes ne m’intéressent pas concernant ce sujet. Rien. Faites sans moi s’il s’agit d’accompagner les équipes. Ce ne sont pas les équipes et les membres des équipes qui vont bloquer cette organisation fictive. Ainsi je me fous des équipes. Les équipes il y en a plein de différentes, certaines fonctionnent, d’autres moins bien, mais on peut généralement agir assez facilement si on a les leviers de l’organisation, et surtout elles veulent très souvent bien faire. Pour réaliser tout cela, je me fous des équipes, car les équipes avanceront si on les laisse avancer, et on saura agir intelligemment sur celles qui bloquent.