Hier à l’occasion d’un “becom agile” (tous les deux mois, un évènement avec toutes la communauté agile de benext), tout le monde y est allé de son “lightning talk”. Voici le mien.

Bonjour, ravi d’être là, merci de m’accueillir.

Bonjour bande de (silence)(les gens murmurent “bâtards”, “bienveillants”, “benexters”)…

Tiens c’est intéressant ce que vous dîtes pour remplir ce vide dont je souhaite vous parler.

Ce vide que vous avez rempli. Ce vide il est important dans votre pratique journalière de l’accompagnement.

Toujours ce gros problème de fond : la communauté agile va plus vite que l’environnement dans lequel elle évolue. Sentiment de redite, de surplace, d’absence de progrès, d’usure. Alternatives. Apprendre à aimer le vide. Vivre son parcours dans son coin. Faire du banjo¹.

Comprendre que le progrès à rechercher n’a rien à voir avec agile ou consort. Mais avec les rouages organisationnels, de pouvoirs, de politiques, de concurrences, des parcours personnels, des dirigeants des entreprises.

Hier deux coachs agiles débarquent inopinément (pour un whiskey). On relate les événements de la journée. Le BCG, McKinsey, les conférences frelatées, les coachs qui doivent bien manger ou qui aiment l’argent avant les idées, la grande comedia del arte politique chez certains de nos clients. Bref, du whiskey irlandais, Connemara. Un peu tourbé. L’un de ces coachs pense que c’est juste a) pisser dans un violon b) à celui qui pisse le plus loin.

On me dit : j’aime bien votre principe de … ça confirme ma façon de faire …

Dans les conversations il est important de bien distinguer les règles et les principes.

Si on lit les définitions en ligne, on comprend le quiproquo, les deux mots semblent s’appeler mutuellement. En y regardant de plus près cependant on notera qu’une règle s’apparente à une prescription, à suivre donc, point par point, et qu’un principe s’apparente à une proposition (souvent fondamentale) qui sert de base à une mise en œuvre (qui n’est pas définie).

Je vous livre ici quelques conversations et messages que je porte actuellement dans nos communautés agiles et tech (https://coaching.benextcompany.com).

Présupposé sur la qualité du contexte

Qu’ils soient tout nouveaux dans le rôle de product owner ou de scrummaster, ou plus anciens, j’entends régulièrement dans la bouche des gens : les banques ce n’est pas sexy comme environnement, les médias cela me plaît beaucoup plus. C’est totalement infondé. Ce n’est pas la matière de l’entreprise qui va vous donner sa saveur. Naturellement vous pouvez décider selon vos convictions de ne pas accompagner une compagnie pétrolière, un armateur, ce que je comprends et conçois très bien, mais ce n’est pas le sujet que j’évoque là. On imagine que les grosses structures, bancaires souvent, ou les assurances, sont moins intéressantes que les startups, ou les médias, etc. La réalité que je connais dément que l’on puisse par avance prédéfinir cela. Dans un grande entité, tel département sera passionnant, l’autre non. Le même département pourrait-être excitant à ce moment, et ne le sera plus l’année suivante. Ce qui peut paraître de loin excitant (travailler pour un grand média français) et peut se révéler une déception (pas d’espace, pas de capacité à avoir un impact, pas de créativité, etc.). Je ne sais absolument pas vous répondre par avance où vous allez tomber. Je ne défends ni les uns ni les autres. J’essaye de faire comprendre cela.

Le réseau a ses raisons que la raison ignore. Laurent a pu récemment me mettre en contact avec deux superviseuses du réseau PSF pour me substituer à lui lors de leur conférence annuelle. C’est avec beaucoup de curiosité que j’ai entrepris cette démarche. La curiosité semblait partagée de l’autre côté. L’idée étant de présenter lors de deux sessions comment on peut superviser un groupe de coachs agiles avec ma double posture : coach organisationnel, et directeur général chez beNext.

Maintenant que nous avons un regard sur ces archétypes et leurs caractéristiques, projetons-nous sur la dynamique que nous pourrions accompagner. Dans la plupart des cas les gens s’interrogent quand leur entreprise est dysfonctionnelle. Nous avons évoqué deux types solutions pour une entreprise dysfonctionnelle : une revitalisation, lorsqu’il s’agit de ne pas changer sa nature (sa mission, son identité, ses convictions), mais de redevenir fonctionnelle ; Une reforme, un changement de nature, quand il s’agit de se repenser.