Les organisations vivantes

Sommaire

1. Penser organique
2. Dynamique DES formes
3. Choisir sa voie ?
4. Éléments constituants
5. Changer la trajectoire de nos organisations
6. Monde agile, monde complexe
7. Conclusion

Chapitre 5 : Éléments constituants

Je refuse de faire partie d’un club qui m’accepterait comme membre ! – Groucho Marx

L’élément qui constitue nos organisations c’est principalement nous, l’être humain. Et on a tendance à singulièrement oublier ce dont nous sommes capables, ou incapables. Si l’on s’accorde à dire que la dynamique qui lie tous les éléments de nos organisations, i.e nous, c’est la communication, voici quelques points clefs à garder à l’esprit.

La communication « constructive » devient ardue au delà de sept

L’objectif de nos organisations est généralement de bâtir quelque chose, de générer quelque chose. Cette construction dans notre cas se fait à plusieurs (sinon on ne parlerait pas d’organisation). Pour que ces groupes d’humains soient efficaces mes observations et expériences m’indiquent qu’au delà de sept ou huit personnes les dynamiques de communication au sein des groupes périclitent. Comme si la combinatoire au delà de huit personnes devenait une charge trop ardue pour nos capacités physiques. C’est ce que j’ai pu retrouver avec plaisir dans le livre de Fred Brooks (”The mythical man month”)¹, lorsqu’il soumet ce diagramme sur les communications au sein du groupe :

Voici une bonne première indication : inutile de chercher à créer de grands groupes : la dynamique de communication « constructive » aura du mal à émerger au delà de huit personnes, disons sept pour utiliser un chiffre auquel on accorde souvent des pouvoirs mystérieux. Oui cela indique la nécessité d’une charge de travail dédiée à synchroniser ces groupes (nous y reviendrons plus tard), mais c’est bien normal, c’est la caractéristique des grandes organisations (si l’on souhaite une image organique : on parlera d’un côté cellulaire).

Ce chiffre de huit ou sept sera renforcé par le plaisir d’appartenance à un groupe. Des études² ont démontrées que le plaisir d’appartenance à un groupe fluctue selon la taille du groupe. Si vous êtes sept ou cinquante les personnes du groupe vont se reconnaître et se sentir bien entres-elles. N’oubliez pas que c’est aussi une clef de l’implication et de l’engagement.

Dernier chiffre, le chiffre de Dunbar comme on le nomme, qui avoisine 150-220, c’est à ce chiffre que les villages de préhistoire se scindaient. Au delà il semble que les relations sociales s’effritent (or il apparaît de plus en plus que les relations sociales sont l’avantage naturel de l’être humain sur les autres espèces³). Ainsi autour de 150-220, nous ne savons plus soutenir de relation sociale, et ainsi une séparation se produit.

⁴

Voici donc un impact de l’élément que nous sommes pour nos organisations

autant créer des départements de 150-220 personnes, composés de groupes de 50 personnes, eux-mêmes composés d’équipes de sept à huit personnes maximum (et disons trois ou quatre minimum, car en dessous ce n’est plus un groupe, donc on commence à perdre la dynamique et l’intelligence collective, même si on gagne d’autres facilités).

Les mots ne sont pas les meilleurs vecteurs d’informations

Le verbal overshadowing c’est l’idée que les mots emportent avec eux un tel passé, si propre à chacun de nous, qu’il est juste illusoire de croire qu’ils clarifient la communication. C’est un apprentissage contre-intuitif, surtout vis-à-vis de notre éducation à la française, amoureuse des belles lettres, les mots introduisent de l’ambiguïté⁵.

Pour communiquer efficacement il faut dessiner, tracer, faire des diagrammes, comme les aurochs des grottes de nos ancêtres. Un dessin vaut mieux qu’un long discours. Entre l’aurochs sur le mur et la pierre de rosette (qui propose le même texte traduit dans différentes langues) une étape a été franchie. Elle a peut-être été nécessaire à l’humanité, mais elle est aussi la source de bien des incompréhensions⁶.

La pierre de rosette c’est la fin d’une compréhension intuitive et ainsi rapide et efficace.

Pour vos organisations abondez dans la communication non verbale à base de diagramme, schéma, etc.

On connaît le Pictural Superiority Effect : le sens visuel est bien plus accentué chez nous que n’importe quel autre. Il englobe 75% de nos stimulis externes. Á cela sachez que plus on associe de sens entre eux, plus la qualité de la mémorisation est accentuée. Oui il existe une vraie différence entre un tableau physique que l’on manipule (on touche les éléments) qu’un tableau électronique que l’on ne manipule pas vraiment. Nous sommes fabriqués ainsi. Le bon terreau d’une organisation c’est donc une communication visuelle, non pas basée sur les mots mais sur des outils de management visuel qui associent le plus de sens possible pour améliorer la mémorisation et donc la résolution de problèmes⁷.

Distance et co-localisation

Cette histoire de colocalisation est un point important aujourd’hui. Le développement de nombreux outils permettant le travail à distance a ouvert des possibilités : bien-être de la personne qui souhaite travailler dans son environnement personnel, constitution d’équipes au travers le globe, etc.

La frugalité énergétique (économie de matière, optimisation énergétique, fin des ressources) et l’espace pris par l’immatériel sont les deux figures emblématiques de notre nouveau monde.

Ce que l’on sait de ces équipes non-localisées c’est qu’il y a une différence fondamentale entre les équipes dispersées : leur répartition (nombre, géographie) est déséquilibrée, et les équipes distribuées où leur répartition est équilibrée. Par exemple pour dispersée vous avez quatre personnes sur site, et deux sur des sites distants. C’est compliqué à faire fonctionner car il y a un déséquilibre dans la communication. Mais si vous avez six personnes, chacune sur des sites distants, il n’y a pas de déséquilibre. C’est bien la communication qui est clef. En ayant le même niveau communication, on induit le même niveau de transparence et donc de confiance, et donc d’implication et de liberté sur lequel bâtir quelque chose est possible.

Alistair Cockburn

Je me retrouve cependant face à un choix cornélien : il est évident qu’une équipe fonctionne mieux sur un même site, dans une même salle projet. A cela d’ailleurs Alistair Cockburn nous dit qu’au delà de la distance d’un bus les dégâts sont considérables sur la dynamique d’équipe (d’où aussi la pièce projet, obeya que l’on évoquera plus loin) ; c’est aussi pour cela que l’on dit que la distance entre deux étages est aussi considérable que celle entre deux villes. Je reviens à mon choix cornélien : d’un côté la qualité de la communication et ainsi de la dynamique d’équipe, de l’autre côté, si un désir de travail à distance est exprimé, la liberté et ainsi l’implication et l’engagement des personnes qui constituent cette équipe. La poursuite des études de Tom Allen sur la courbe évoquée indiquent cependant que tous les moyens de communication moderne ont accentués cette rupture. Je reste plus mesuré là dessus.

Obeya

Concernant la co-localisation et l’effet de mémorisation évoqué plus haut : sachez que Toyota avait prôné les obeya (pièce projet du Lean de Toyota). L’Obeya c’est un espace dédié à un thème et réservé à une équipe. Si les informations sont clairement localisées dans l’espace physique, elles le seront dans le cerveau⁸. Par exemple si vous apprenez l’anglais et l’espagnol à votre enfant, le mieux est de réaliser chacun de ces apprentissages dans des pièces différentes, le stockage dans le cerveau s’associant au lieu.

Auto-organisation

« Tout système vivant est auto-organisé, vouloir l’organiser c’est non seulement inutile, mais c’est surtout stupide »

– Harrison Owen⁹

Si nous nous classons dans la catégorie des systèmes vivants, ce que j’espère vivement, nous héritons de leurs capacités. Or tous les systèmes vivants sont connus pour s’auto-organiser. Cela veut dire qu’il n’est nul besoin d’organiser leurs activités, ils le font tout seuls. En d’autres termes il n’est nul besoin d’organiser nos organisations, si nous avons un objectif clair, et des règles claires : c’est à dire une sorte de conteneur, un ensemble de contraintes, l’organisation va s’auto-organiser. Elle ne va pas être désorganisée. C’est une approche bien connue : posez le cadre (règles, objectif, capacité à savoir où l’on en est : feedback), et laissez fructifier l’auto-organisation en son sein.

## Apprentissage & histoire

L’apprentissage c’est l’intégration de motifs. Plus on apprend, plus on intègre de motifs pour différencier les situations. Le bruit et le désordre existent et donc de nombreux motifs se ressemblent mais sont différents. On crée alors de plus en plus de motifs pour répondre à notre apprentissage grandissant. Ainsi le désordre génère de l’ordre (de plus en plus de motifs) mais dans un ensemble de plus en plus complexe¹⁰. C’est ce qui constitue en fait ce que nous sommes, nos histoires, d’où le storytelling, c’est notre passé, nos motifs mémoriels.

L’histoire peut-être considérée comme un idéal motif mémorisé.

Et puis on se projette facilement dans une histoire. Comme l’effet miroir de notre cerveau : si vous voyez quelqu’un frapper un clou avec un marteau, les zones de votre cerveau liées à cette activité sont en éveil ; les histoires provoquent un effet miroir¹¹.

Enfin et non des moindres les histoires sont depuis toujours la base de notre sociabilité : elles décrivent notre tissus relationnels. Et cette propension sociale est la base même de notre humanité.

Selon Jérôme Bruner, un fait raconté au travers une histoire est mémorisé 22 fois mieux que le même fait présenté directement¹².

Un fait est mémorisé 22 fois mieux si c’est une histoire, un manager prend 22 fois plus de décisions qu’il y a 100 ans, à vos histoires !