Les organisations vivantes

Chapitre 4 : Choisir sa voie ?

« There are two path you can go by, but in the long run There’s still time to change the road you’re on » – Robert Plant, Stairway to heaven

Bidonvilles

Personne ne souhaite vivre dans un bidonville1 : l’insalubrité, l’insécurité, etc. sont aux antipodes de nos aspirations. Cependant certains aspects des bidonvilles peuvent nous intéresser : une façon de s’adapter au mieux à l’espace, une exploitation maximum de la matière première offerte, (et peut-être des effets de communication très intéressants à observer).

On retrouve dans le bidonville cette faculté naturelle d’optimisation de l’énergie que nous avons constaté chez le cristal comme chez la termitière. On y retrouve – par anticipation malheureusement – les difficultés en matière première auxquelles nous sommes condamnés dans les années. Enfin, autre source d’intérêt concernant les bidonvilles : leur capacité à être très grands. Pas mal de réponses amenées à ceux qui s’intéressent aux organisations à grande échelle.

On retrouve peut-être là au niveau de l’organisation (topologie, forme, architecture) ce qui a fait le succès du Lean et de l’agile : une nécessité d’optimiser la valeur, de gérer les ressources, d’appréhender l’imprévu. Soyons positifs : l’optimisation organique et spatiale des bidonvilles sans l’insalubrité et l’insécurité, avec du sens et de la création de richesse, serait une cible intéressante.

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Bidonville de ken Kibera

Les leçons des favelas brésiliennes

En recherchant des informations à propos des bidonvilles, je suis tombé sur un rapport consolidé au sujet des apprentissages liés à l’amélioration des bidonvilles brésiliens : les leçons retenues des bidonvilles qui ont réussi à aller mieux. En lisant ce rapport : Slum upgrading lessons from Brazil2 je suis un peu tombé de ma chaise tellement j’avais l’impression que les dites leçons semblaient provenir tout droit d’un manuel d’organisation Lean/Agile.

Mais écoutez plutôt :

Comment faire qu’un bidonville aille mieux ?

Pour s’en sortir il faut :

  • Autonomie administrative

  • Formation continue

  • Diversité des habitats

  • Installation incrémentale de bassins d’eau

  • Proximité entre l’habitat et le lieu de travail

  • Équipe multidisciplinaire

  • Changement étape par étape

Si l’on reprend ces indications, on y retrouve indéniablement l’histoire moderne de l’organisation, et cette culture de l’adaptation en milieu complexe qui résume l’agilité.

Une amélioration continue (la formation continue), une responsabilisation des personnes (l’autonomie administrative) et des groupes ; la capacité à avoir du feedback sur des choses finies, d’où la véritable autonomie, permise par des équipes pluridisciplinaires.

On y retrouve aussi des éléments que nous allons aborder plus loin : une conduite du changement qui avance étape par étape, par petit pas (les bassins d’eau), la proximité des actions (habitat, travail, équipe).

Tout cela constitue des éléments organisationnels sur lesquels se bâtit la silhouette de l’organisation que nous avons décrit précédemment.

Comment faire pour maintenir un meilleur état (dans les bidonvilles) ?

Maintenir cette organisation (ce bidonville) en bon état, nous disent les auteurs, c’est :

  • Encourager la socialisation

  • La résolution de problème doit être décentralisée

  • Création de communautés

  • L’implication vient de la transparence

  • Utiliser de vraies métriques

  • La vision est collective, par le consensus

  • Incorporation de nouvelles têtes, de regards externes

Là aussi on retrouve des préceptes de l’agilité que nous avons évoqué, et des pistes pour les chapitres suivants.

Encore, une responsabilisation des personnes (la résolution de problème localisée), un feedback réel (de vraies métriques), une notion de transparence essentielle : pour l’implication, la responsabilisation, le feedback, le droit à l’erreur, etc. ; une vision partagée (un objectif clair).

Et d’autres éléments à noter : socialisation, communautés, injecter du sang neuf.

Grandir ce n’est pas se massifier, ni se répéter

La taille des bidonvilles interpelle. Il est souvent plus question de la limiter que de les faire grandir. Mais grandir, grossir, est souvent le but de nos organisations (notamment dans le monde concurrentiel où la taille reflète une certaine « force de frappe » ou une certaine capacité d’investissement. Plus commun encore dans ce grand mouvement actuel qui veut faire de l’agilité la nouvelle façon de procéder (et qui en fait la caricature et la vide de sa substance), la question de mettre à l’échelle une approche émergente est une question clef.

Ce que les bidonvilles nous disent à ce sujet, toujours dans Slum upgrading lessons from Brazil3, c’est :

  • Grandir ne veut pas dire grossir, massifier (scale up versus mass)

  • Grandir ne veut pas dire répéter (scale up versus repetition)

  • Effet pervers de la réduction des coûts

On touche là deux points centraux et souvent mal compris des organisations vivantes, deux choses radicalement différentes dans notre nouveau paradigme : pas de répétabilité, linéarité et une gestion par la valeur (et pas par les coûts).

Ne croyez plus à linéarité, ni à la répétabilité. Le monde change trop vite et la linéarité ou la répétabilité sont un leurre (même si des fois je m’interroge si le changement permanent n’est pas une manière confortable de ne pas affronter les vrais problèmes ?). C’est difficile de manier l’émergence, on la taxe souvent d’improvisation.

Concernant la réductions des coûts je ne citerai que cette phrase (dont je pense qu’elle est de Peter Drucker, mais je ne suis pas sûr) : si vous suivez les coûts, vous générez des coûts, si vous suivez la valeur, vous générez de la valeur.

Cette absence de linéarité et la primauté de la valeur sur le coût ne sont vraiment pas dans nos habitudes. C’est le retour du risque et donc – en quelque sorte – la fin des conservatismes.

Structure et énergie

Si j’observe ainsi le bidonville comme le fruit d’un laisser aller bien plus naturel que les organisations telles que nous les pensons faussement j’obtiens effectivement une organisation qui cherche à optimiser l’énergie, autant celle des matières premières, que celle dégagée par ses « composants », nous, communication, implication.

Cette organisation se bâtit en suivant des principes organiques (répétition de schéma, structure économique, « fainéante », croisements (macles), émergence (termitière), prend des formes organiques (théorie des catastrophes, etc)).

Mais cette organisation pour s’élever vers le bien être (il n’est pas question d’avoir pour objectif la misère et la dureté de la vie d’un bidonville – cruauté liée à l’aspect organique, naturel ? –) suit une bonne partie des réponses proposées par l’agilité : responsabilisation, amélioration continue, vision partagée, règles claires, « feedback », primauté de la valeur sur le coût, proximité, émergence, etc.

Ces réponses pour penser son organisation différemment, pour penser une organisation vivante, peuvent s’appuyer sur des outils, des approches, des savoir-faire. Mais tout cela est beaucoup conditionné par ce qui constitue ces organisations, leurs composants, leurs éléments, nous.


  1. “Et pourquoi pas parler des villes du moyen-Age ? Un exemple plus proche de chez “nous” (càd dont nous pouvons expérimenter encore les traces) et associé à moins d’interprétations aujourd’hui (pauvreté, insalubrité) me paraîtrait plus concret.” m’écrit Paul-Georges Crismer. Certainement c’est une bonne idée. Il se trouve que je suis tombé sur un document qui a résonné en moi et qui parlait des bidonvilles. Les bidonvilles sont cependant plus liés à l’augmentation sans fin de notre population et à la fin proche de nos ressources, ils me semblent bien adaptés au propos. [return]
  2. Slum upgrading lessons from Brazil [return]
  3. Slum upgrading lessons from Brazil [return]