Les organisations vivantes

Sommaire

1. Penser organique
2. Dynamique DES formes
3. Choisir sa voie ?
4. Éléments constituants
5. Changer la trajectoire de nos organisations
6. Monde agile, monde complexe
7. Conclusion

Chapitre 1 : Monde agile, monde complexe

« Aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi » – Von Moltke

Le présent texte a pour objectif de représenter mes réflexions concernant les dynamiques dans nos organisations, notamment autour de mon activité d’accompagnement en coaching organisationnel. Je travaille avec des organisations. J’aspire à les accompagner, les voir grandir, s’adapter, évoluer. Comme un organisme vivant, elles s’adaptent ou meurent. Après un siècle d’industrialisation, nos idées sur les organisations sont faussées. Le modèle des entreprises de nos parents et de nos grands-parents est mal en point. Et tant mieux. Car le monde a évolué. Naturellement ou contraint par les assauts de notre mode de vie. D’autres horizons appellent d’autres réponses, d’autres façons de faire. Je travaille comme mentor¹ ou coach d’un mouvement que l’on appelle Agile. L’organisation c’est aussi le lien social le plus fort actuellement. C’est là que je passe la plus grosse partie de mon temps. C’est là que je fais la majorité de mes rencontres. C’est là que se déroule la majorité de mes interactions sociales. La socialisation est l’un des traits marquants de notre espèce. Soyons attentifs à la façon dont nous la traitons.

Aujourd’hui nous devons relever trois défis:

• Celui de la complexité du monde récent.
• De sa frugalité, la préservation de nos ressources pour notre survie.
• Et de l’immatérialité procurée par les avancées technologiques, la valeur est dans l’information, dans le savoir qui transite dans tous les réseaux. Je vous propose de partir à la rencontre des réponses que nous pourrions amener à ces trois défis : complexité, frugalité, immatérialité. En tous cas de celles, modestes, qui émergent de mon activité quotidienne.

Complexité

Les entreprises, les managers pensent qu’ils ont besoin de temps et d’argent, de plus de temps, de plus d’argent.

Elles, ils, se trompent. Dans le monde complexe, changeant, fluctuant dans lequel nous vivons ce n’est ni avoir plus de temps ou plus d’argent qui fait la différence. Ce qui fait la différence pour les entreprises, pour les managers, c’est une capacité à engager les personnes avec lesquelles ils travaillent, car l’écart entre l’impact produit par une personne non engagée ou par une personne engagée est immense. Ce qui fait la différence c’est maximiser la valeur de ce que nous produisons en, idéalement, minimisant les efforts pour le produire.

Oubliez le temps et l’argent. Ayez un focus sur l’engagement, la responsabilisation, l’implication des personnes avec qui vous travaillez, et assurez-vous très régulièrement de produire les bonnes choses. L’engouement actuel pour le terme Agile n’est rien d’autre que la traduction de cela.

Agile c’est finalement le terme marketing pour complexe. Dire que l’on veut être Agile c’est d’abord acter que le monde est complexe. Complexe vient de “entrelacer”. Les besoins évoluent, les technologies évoluent, la communication est globale, instantanée. Impossible désormais de nier que les choses, les projets, les produits vivront en partie de façon imprévisible, que l’inattendu sera là, impossible d’avoir des certitudes dans ce monde complexe. Être agile c’est savoir évoluer dans ce monde complexe. Et, vous en conviendrez, Agile est un terme plus facile à attraper que “complexe”. Je doute que vous ayez embauché un “coach complexe” ou que vous vous soyez lancé dans une “transformation complexe”.

Ainsi donc être agile c’est savoir évoluer, être performant (encore un mot magique) dans ce monde complexe. Comment est-ce que cela se met en œuvre ? La première des choses pour les managers c’est apprendre à laisser les gens se responsabiliser, être autonome. Quand une personne est responsabilisée, est autonome, elle devient beaucoup plus facilement engagée. Et l’engagement multiplie considérablement l’impact de ces personnes. Vous savez très bien vous-même que lorsque vous subissez les choses sans pouvoir les contrôler, sans avoir envie, ni votre mot à dire, votre performance est, comment dire, très médiocre. En tous cas c’est ainsi pour moi. Et si au contraire vous êtes engagé en étant responsabilisé, en ayant un pouvoir de décision, une autonomie, vous devenez bien plus impliqué, bien plus performant.

Rappelez-vous ces histoires de champs de bataille où les généraux campaient du haut de leurs collines à dicter à chacun de leurs soldats ou de leurs escouades les mouvements et les actions qu’ils devaient opérer. On imagine mal un tel dispositif aujourd’hui, dans une guerre moderne. Si une troupe ou un commando n’a pas d’autonomie, elle sera bien trop lente, bien trop inefficace, bien trop vulnérable. La responsabiliser, lui donner de l’autonomie, c’est la rendre bien plus efficace, mais ce n’est pas la laisser libre de faire ce qu’elle veut. Cette troupe imaginaire a bien un objectif, elle doit détruire tel pont, elle a bien des règles à respecter : elle ne peut pas aller à tel endroit, car les forces ennemies sont présentes, elle ne doit pas détruire tel autre ouvrage, etc. Ce n’est plus le geste que vous dictez à vos équipes, c’est le cadre : l’objectif et les règles que vous clarifiez. Libre à cette équipe, à ces personnes, de prendre cet espace, c’est çà qui fait toute la différence en termes d’impact de performance ou d’innovation comparée au suivi d’un processus pas à pas, fossilisant.

Être agile, évoluer dans ce monde complexe, c’est donc d’abord responsabiliser, donner de l’autonomie, donner un pouvoir de décisions sur tout un ensemble de sujets. Le management moderne c’est ainsi d’abord un lâcher-prise, un laisser-faire, et une clarification du cadre et des règles. Mais les gens ne seront autonomes, responsables, que si ils ont le droit de se tromper. Sinon votre soi-disant responsabilisation est un mensonge. Ce n’est que si vous avez le droit de vous tromper que vous pouvez sereinement prendre tout le temps la décision que vous pensez être la meilleure. Si vous n’avez pas le droit de vous tromper, votre décision est brouillée par d’autres considérations, vous ne choisissez plus la meilleure. Là encore une différence fondamentale se fait. Pour que cette autorisation de se tromper soit facile à donner, on va essayer de travailler sur des petits morceaux. Si on se trompe sur un petit morceau, ce n’est pas grave, si on se trompe sur un gros morceau c’est plus embêtant, implicitement si vous travaillez sur de gros morceaux vous vous interdisez de vous tromper. Petites itérations, peu de choses à la fois, il y a plusieurs stratégies ,mais on travaille sur de petites choses pour avoir l’autorisation implicite de se tromper, on n’a pas la peine de se protéger.

Être agile, évoluer dans ce monde complexe, c’est ainsi responsabiliser, rendre autonome, pour transformer l’impact que peuvent avoir les gens en prenant cet espace. Autoriser les gens c’est aussi les autoriser à se tromper. Cela implique une grosse part d’amélioration continue le but n’étant pas de se tromper. Pour autoriser facilement les gens à se tromper, que l’interdiction ne soit pas implicite, on travaille par itération, ou sur peu de choses à la fois.

Là il y a un autre paramètre important que les gens ne saisissent pas forcément. Pour avoir un vrai regard, un vrai apprentissage, une vraie observation sur ce que l’on a produit. Pour s’assurer de ne pas se tromper et ainsi dire ça marche, ou ça ne marche pas. Pour avoir ce regard, ce feedback dirait-on en anglais, et qu’il soit réel, il faut observer des choses finies, des choses qui fassent sens par elles-mêmes, des petits morceaux (on a dit que l’on travaillait sur des petites choses pour autoriser l’erreur) autonomes qui fassent sens. Par exemple, ne me dites pas que vous avez préparé tout votre modèle de données pour les futurs rapports financiers. Au moment d’ajouter les objets métiers, l’interface utilisateur, les aspects ergonomiques, les choses vont changer. On croit que l’on a quelque chose de fini, mais c’est une illusion. On fait donc perdurer le risque de se tromper. Ce n’est bon pour personne. Quelque chose de fini aurait été l’un des rapports ou encore plus simplement un chiffre de l’un des rapports, etc, mais cela aurait mis en œuvre un bout d’interface, un bout d’algorithme, d’objet métier, un bout de stockage de données, ainsi une approche verticale. Et surtout ce petit morceau autonome faisant sens produit par lui-même de la valeur. Il amène déjà par lui-même quelque chose d’utile.

Être agile, évoluer dans ce monde complexe, c’est ainsi responsabiliser, autonomiser, pour transformer l’impact que peuvent avoir les gens en prenant cet espace. Autoriser les gens c’est aussi les autoriser à se tromper. Cela implique une grosse part d’amélioration continue le but n’étant pas de se tromper. Pour autoriser facilement les gens à se tromper, que l’interdiction ne soit pas implicite, on travaille par itération, ou sur peu de choses à la fois. Pour être sûr que l’on ne se trompe pas on porte un regard, un feedback sur les choses produites, et pour pouvoir vraiment en juger, ces choses produites sont des petits morceaux autonomes faisant sens.

Pour le management le changement de posture c’est le lâcher-prise, le laisser-faire. Pour les gens du métiers, du produit, c’est cette capacité à ne pas arriver avec une solution globalisante, mais savoir découper en petits morceaux autonomes qui font sens, porteur de valeur, et qui vont s’étoffer peu à peu.

C’est pour savoir produire ces petits morceaux autonomes faisant sens et porteur de valeur que toutes ces organisations se recomposent en équipes pluridisciplinaires : pour avoir cette autonomie, cette capacité à délivrer de façon très verticale. Entre autres raisons.

À cette réflexion sur le être agile, sur le monde complexe qui nous entoure, il faut ajouter un paramètre : nous n’avons pas le temps de faire tout ce que nous voudrions faire, nous en avons très très rarement la capacité. Être agile, évoluer dans un monde complexe, c’est donc aussi une capacité à prioriser par valeur (valeur d’apprentissage, valeur concrète, etc.). Ainsi on arrive à la promesse du être agile : Si je suis capable de responsabiliser et d’autonomiser je multiplie l’impact et la performance des personnes, et si je sais délivrer des petits morceaux autonomes faisant sens, apportant de la valeur, et priorisés par celle-ci, je sais lire, écouter, apprendre, rebondir sur mon marché. J’économise en échouant rapidement. J’engrange des bénéfices plus rapidement en n’attendant pas pour délivrer des ensembles trop gros de choses.

Pour évoluer dans ce monde complexe, pour être agile faites ce que vous voulez tant que vous responsabilisez, vous autonomisez, ainsi vous transformerez l’impact des gens. Faites ce que vous voulez tant que vous avez un focus fort sur l’amélioration continue liée à votre autorisation à l’échec, à votre compréhension que les bonnes pratiques émergent dans ce monde changeant. Faites ce que vous voulez tant que vous avez un vrai feedback un vrai regard sur des choses finies faisant sens, pas sur le nombre de fonctionnalités que vous avez déployé, pas sur le nombre d’heures que vous avez passé, mais sur le nombre d’usagers en plus, sur le nombre de coups de téléphone à la hotline liés à votre dernière livraison, etc. Des mesures souvent externes et pas internes. Ainsi si vous êtes en mesure de prioriser ces petits éléments autonomes faisant sens et porteur de valeur vous saurez lire, apprendre, rebondir sur votre marché à moindre coût et en engrangeant rapidement bénéfices. C’est ça la promesse de l’agile.

Vous n’avez pas de problème de temps et d’argent. Vous avez un problème d’impact de vos collaborateurs qui ne sont pas assez responsabilisés, qui n’ont pas assez d’autonomie, et vous avez un problème pour maximiser la valeur : vous n’êtes pas en capacité de réaction, d’apprentissage vis à vis du marché.

Un peu partout fleurissent les invocations : soyez heureux, soyez motivés, soyez impliqués, soyez responsables, être heureux, happiness chef blabla. Mais cela ne se décrète pas. Concernant l’engagement, concernant l’implication, ce n’est pas une injonction à laquelle on peut répondre. Vous ne pourrez pas décider de rendre telle ou telle personne motivée. Mais vous pouvez créer un cadre, un contexte, qui permettent à ces personnes d’être motivées, impliquées. On voit régulièrement revenir ce message : une très petite part des employés dans le monde se sentent impliqués.

Dans le manifeste agile il y a un principe où il est écrit : faîtes des projets avec des gens motivés. Généralement on s’esclaffe à ce moment. Naturellement que les projets marchent avec des gens motivés. Quelle idée ! Et bien donc oubliez tout le reste, focalisez vous sur l’idée d’engager les personnes avec lesquelles vous travaillez.

Certains expliquent qu’entre une personne engagée et une personne non engagée la différence est énorme. Dans le Mythical Man Month l’auteur (Fred Brooks) exprime l’idée qu’une personne (en l’occurrence dans son cadre, un développeur informatique) à un ratio de productivité d’un à dix selon le contexte. Sa capacité fluctuerait ainsi d’un à dix selon le contexte. Mes observations -sur moi-même et les autres- tendent à confirmer cette information. Et je pense que la grande part de cet écart viens de l’implication de la personne. Observez vous vous-même à réaliser une tâche sur laquelle vous ne vous sentez pas impliqué, et une sur laquelle vous vous sentez impliqué, que vous vous êtes appropriée. Personnellement je passe de dépité nonchalant peu inspiré à bulldozer frénétique grandement productif.

On ne peut pas décréter la motivation, ni l’implication, ni l’appropriation. Pourtant il y a un domaine, sujet d’étude, où on découvre des personnes impliquées, engagées. Avec un haut niveau d’exigence. Quand quelque chose échoue, elles essayent d’autres façons, ne se laissent pas abattre, elles aiment chercher des alternatives. Même les plus introverties d’entre elles appellent des amis à l’aide ou vont lire la documentation. Car – faut-il l’évoquer ? – la documentation en ligne est pléthorique : guide du “nouveau/newbie”, vidéos, accompagnements, wikis, forums. Mais quel est donc ce domaine ? Les gens que j’évoque y passe plusieurs par semaine, voire plusieurs dizaines d’heures, et, cerise sur le gâteau, ils payent pour cela…

Il s’agit des jeux vidéo, et plutôt des joueurs de vidéos. Pourquoi donc cette implication dans ce domaine ? C’est exactement ce que nous recherchons dans nos organisations. Tous ces joueurs de jeux en ligne qui payent pour échouer, recommencer, apprendre, refaire, fournir une documentation de qualité, ne pourrait-on pas avoir le même engagement en entreprise ? L’industrie du jeu vidéo est florissante, comprenez qu’elle implique d’énormes sommes d’argent. Avant donc pour nous même d’en tirer des enseignements pour l’organisation, elle s’est interrogée sur elle-même, car son succès est lié à l’implication qu’elle va engendrer. Les observations qui ont découlé de ces recherches sont une mine pour nous. À voir : Jane McGonigal et à lire : Reality Is Broken: Why Games Make Us Better and How They Can Change the World de la même personne.

Mais alors que j’évoque ce sujet, je reçois le bulletin scolaire de mon fils aîné, Mathieu. Mathieu a de bons résultats scolaires, mais le carnet indique que si Mathieu était impliqué il aurait de très bons résultats scolaires. Je cherche Mathieu :

• Mathieu ? Mathieu ?
• (de l’autre pièce) Oui papa ?
• Peux-tu venir que l’on parle de ton bulletin scolaire.
• Attend, là je ne peux pas, je suis en train de construire la quatrième tour de mon château fort à Minecraft et elle n’a pas exactement les mêmes décorations que les autres, ni la même constitution en fer, je ne peux pas la laisser ainsi.
• Oui c’est exactement de cela que je souhaite te parler…

En d’autres termes Mathieu est très impliqué dans son jeu, et ses résultats sont très bons. Qu’est-ce qui manque à l’école vous récolter ce même engagement ? Qu’est-ce qui manque aux organisations pour avoir ce même type d’implication ?

Ce n’est déjà pas la compétition ou l’envie de gagner qui va faire cette différence. Je ne crois pas que l’on gagne réellement à Tétris ou Candy Crush Saga, ni réellement à aucun des jeux en ligne de mon fils, il perd autant qu’il gagne, ce n’est pas là sa réelle recherche. Ce dont nous avons besoin et ce que ces études sur les jeux vidéo nous enseignent est désespérément simple à énoncer, mais diablement difficile à mettre en œuvre.

Un objectif clair

D’abord un jeu qui engage a un objectif clair. Amusez-vous à tester si votre projet, votre produit, votre organisation a un objectif clair. Facilement énonçable. Repensez à cette célèbre citation de Einstein : “si tu ne sais pas l’expliquer à un enfant de huit ans, c’est que tu ne sais pas ce que tu veux”. Votre travail de dirigeants, de managers, c’est cette clarification.

Des règles claires

Je ne peux pas lancer de sortilège si je n’ai plus de points de mana, je ne peux pas cumuler le pouvoir de ces deux armes, mais tiens je pourrais utiliser les maisons pour protéger ma tour et pas l’inverse. Pour prendre cet espace qui fera toute la différence, il convient de clarifier la cible, l’objectif, mais aussi de délimiter le cadre dans lequel on peut s’épanouir, surprendre, imaginer, s’approprier. Vous devez clarifier les règles du jeu. Naturellement si vos règles sont trop contraignantes l’espace que vous proposerez sera faible.

Feedback, un regard en retour

Si je tue ce monstre j’obtiens 100 points, si je prends cette ville je gagne 10000 écus, ah mince il n’y avait rien dans ce donjon. Dans le jeu on sait constamment les bénéfices (substantiels ou catastrophiques) que nos actions entraînent. Dans l’organisation cela devrait être pareil. J’ai livré cette fonctionnalité, mais elle n’a reçue aucun accueil favorable, alors que l’autre oui, mais pas de la façon attendue. Oui cette action a été reçue positivement, celle-là non, celle-ci a déclenché cela, l’autre cela. Peu importe le résultat de votre activité, vous devriez le mesurer et le connaître, le faire connaître. Sans cela votre implication se réduira. À quoi bon travailler si on ne sait pas ce que devient le fruit de notre labeur. Le premier pas vers le sens, c’est ce feedback.

Invitation

Plus difficile. Aucun des joueurs de jeux vidéo n’est obligé de jouer. Idéalement aucun des membres de l’organisation ne devrait être obligé de venir s’impliquer, travailler. Pas facile. On se heurte à une autre réalité, celle de la pyramide de Maslow, il faut bien d’abord avoir un toit, manger, bref… avoir une organisation et un salaire avant de penser engagement. C’est un vaste débat. Mais difficile aujourd’hui d’inviter à travailler, en tous cas pas simple selon les contextes. Alors comment utiliser la notion d’invitation ?

Prenons quelques exemples. Jim McCarthy, celui-là même des core protocols dirigeait un temps Microsoft Studio. Face à toutes ses équipes il a essayé l’invitation : voici 15 projets*[1]*, “proposez les équipes que vous voulez pour que les projets soient des succès”. Émoi chez les managers. Les gens vont faire n’importe quoi. Mais non. Nous sommes des systèmes vivants s’entête à rappeler Harrison Owen (l’inventeur de l’openspace), nous sommes naturellement responsables. C’est en déresponsabilisant les gens que vous obtenez parfois des comportements complètement ubuesques. Dans ce cadre et suivant l’objectif clairement édicté : “que les projets soient des succès” les gens ont mixé intelligemment socialisation (les dynamiques de groupes, de copains) et compétences. Mais surtout effet crucial de l’invitation – de la transparence sur la réalité des choses : personne ne va se porter volontaire sur certains projets. Si il y a deux projets “qui puent”, ils vont se retrouver sans personne. C’est une très bonne nouvelle. On découvre qu’il y a des sujets compliqués de façon flagrante, peut-être avec surprise. Non pas qu’il ne faille pas faire ces projets, mais il devient clair qu’il faut leur donner d’autres moyens.

Autre exemple, inspiré par Dan Mezick, utilisez l’invitation dans vos réunions. Imaginez le grand chef qui propose une réunion réellement sur invitation. Ce grand chef, on va l’appeler Mesmaeker (Gaston Lagaffe…), invite bien douze personnes. Première option: personne ne se présente. Et c’est une bonne nouvelle ,car c’était vraiment une réunion inutile. Tout le monde a gagné du temps. Deuxième option : personne ne se présente or c’était une réunion utile. L’apprentissage est clair pour Mr Mesmaeker, il doit retravailler sa communication pour faire comprendre l’importance, l’enjeu de cette réunion. Là, de façon manifeste, sa communication est ineffective. Troisième option: personne ne se présente or c’était une réunion utile, et l’importance en a été comprise. Mais peut-être la priorité n’était pas claire. Des choses importantes on en a tous à faire. Mr Mesmaeker aurait du préciser : et “c’est une priorité”, ou “c’est plus important que…”. Encore une question, problème de communication rendu visible par l’invitation. Quatrième option : quatre personnes se présentent sur douze. C’est les quatre “bonnes personnes”, car il s’agit de celles qui ont compris l’importance, qui sont prêtes à s’investir, qui ont priorisé l’importance de façon à mettre ce sujet en avant (celles qui ont le temps). Cinquième option : celle que vous connaissez tous, ce n’est pas une réelle invitation, les douze personnes sont là. Elles disent oui “comme il se doit”. Mais on ne sait pas lesquelles ont le temps, ont compris l’importance, ont intégré la bonne priorité, on ne fait nécessaire d’effort sur le format de la réunion puisque tout le monde y est contraint. Et tout le monde dit oui ,mais on ne sait pas vraiment ce que cela veut dire.

Vous avez compris l’invitation est clef pour l’engagement (et donc la conduite du changement). Mais pour nos organisations c’est surtout aussi un formidable outil de transparence.

L’invitation est aussi un des piliers de l’approche open agile adoption ou openspace agility. L’idée est d’inviter chacun à un forum ouvert de façon cyclique, forum ouvert qui possède un objectif et un cadre (tiens tiens), d’inviter chacun à donner le comment de la mise en œuvre. On obtient ainsi quelque chose de très engageant et de très respectueux des personnes et des organisations. Je vous renvoie à openspace agility/open agile adoption : ici

Ainsi à nouveau, vous n’avez pas de problème de temps et d’argent. Vous avez une question d’implication et d’engagement. Et sous ces préceptes assez simples : objectif clair, règles claires, feedback et invitation, se cache un spectaculaire levier. Mais pour les dirigeants, les managers, les leaders, c’est un travail constant de clarifier, de supporter, de faire évoluer, d’accompagner ces objectifs clairs, ces règles claires, ce feedback et cette invitation.

Quand Dan Mezick m’a parlé de ces idées sur l’engagement inspirées par le monde des joueurs de jeux vidéo, courant 2013, il enchaînait souvent en citant aussi des enseignements de Tony Hsieh le leader de Zappos (quand Zappos était symbole de réussite). Ces quatre autres éléments que je vais vous donner faisaient complément, renforçaient les précédents points (être engagé - partie 1). C’est avec les années que j’ai vraiment compris que cette seconde liste équilibrait autant la première : garde-fou, résonance.

Voici les quatre points en résonance de ceux évoqués précédemment. Pour être impliqué, engagé, il faut :

Un sentiment de contrôle

C’est le garde-fou des règles claires évoquées dans la première série sur l’engagement (être engagé - partie 1). Dans celle-ci je vous parlais d’un cadre, lié à un objectif clair, et des règles claires qui aidaient à prendre l’espace, à s’impliquer, à s’engager. Elles impliquent à la condition qu’elles n’entravent pas trop l’autonomie. Elles sont là pour donner de l’autonomie, pas la contraindre. Il s’agit d’un sentiment de contrôle de son outil de travail, pas de contrôle de l’autre. Imaginer un individu dans un groupe qui démarre son activité et qui doit demander à tel autre groupe l’accès aux ressources, aux machines, à tel autre groupe le droit de sécurité, mise en production, accès à telle donnée… qui ne peut pas manipuler véritablement son outil de travail, car sa juridiction est morcelée. Pas de sentiment de contrôle de son outil de travail, perte de son implication. C’est pour cela que souvent dans un monde agile on recherche des “feature teams”, des équipes pluridisciplinaires, elles possèdent une capacité d’autonomie, elles contrôlent leur périmètre. Les gens doivent pouvoir s’approprier leur périmètre. Des règles claires ,mais qui préservent l’autonomie.

Un sentiment de progrès

Là c’est simplement l’écho de l’idée du feedback que j’évoquais précédemment. Il susciter l’engagement il faudrait régulièrement savoir ce que l’on produit, génère, obtient. Il faudrait (très) régulièrement mesurer. Pour cela il faudrait (très) régulièrement finir des choses. Et ainsi à travers ce besoin de sentiment de progrès je voudrais sensibiliser les gens à ne pas travailler sur trop d’éléments à la fois. Le multitâche est très nocif à notre productivité. Voyez ce schéma : avec une tâche je suis normal, avec deux je suis meilleur, car je peux basculer de l’une à l’autre pendant les délais incompressibles. Avec trois ma productivité est déjà généralement en dessous de celle que j’ai en traitant une tâche à la fois. Si je passe à quatre ou cinq cela devient la bérésina.

J’en viens à dire aux organisations : “cessez de travailler sur dix projets à la fois, focalisez vous sur les trois plus importants”. Des fois on me répond, narquois, “mais Pablo c’était le 8,9,10 qui permettaient de te payer”. Alors je reprends (eh eh) : “arrêtez le septième vous le finirez plus vite”. C’est une approche cohérente globale : si vous savez découper en petits morceaux vos projets/produits, vous saurez délivrer une moelle substantifique dans un laps de temps plus court, et passer au suivant. Vous démarrez le suivant plus tard, mais avec un focus beaucoup plus fort, et aussi cette capacité à condenser la valeur dans un scope plus réduit. Et ainsi de suite.

Pour être engagé, il faut garder un sentiment de progrès, nourri par le feedback, il faut savoir être focalisé sur un nombre réduit d’activités.

Appartenance à une communauté

Avec l’invitation on entre dans un groupe, une famille, une équipe. C’est une bienvenue. L’appartenance à une communauté parait une évidence pour se sentir engagé, impliqué. Cela l’est, une évidence. J’en profite pour revenir sur ce qui fait un groupe, une équipe, sur quelques chiffres importants. Ces chiffres je les évoquais dans la horde agile, en 2013.

Le chiffre de Dunbar

Dunbar est un sociologue/anthropologiste, il constate que les villages de la préhistoire se scindent autour de 150/220 personnes, laissant penser que notre physiologie nous interdit d’avoir plus de 150/220 réelles connections sociales. Si donc je veux encourager un sentiment d’appartenance à une communauté je vais limiter mes “divisions,départements,agences” à 150/220 personnes.

Plaisir d’appartenance à un groupe

Avec les recherches de Christopher Allen, on évoque le plaisir d’appartenir à un groupe, quel chiffre déclenche cette satisfaction ? Le tableau ci-contre indique que le meilleur sentiment de satisfaction, qui appuiera un sentiment d’appartenance, se ressent autour de 7 et 50. Si donc je suis un dirigeant, je vais découper mon organisation en divisions de 150/220, puis en départements de 50, puis en équipe de 7.

Souvent c’est le moment où quelqu’un dit qu’on ne peut ainsi pas faire de “gros projets”, de “grands produits” avec une équipe de 7 par manque de capacité. Peut-être, mais avec 7 équipes de 7 on le peut. Naturellement les “gros projets” entraînent un besoin de synchronisation (c’est tout l’enjeu du agile at scale, culture et synchronisation), mais il est bien plus facile de synchroniser 7 équipes de 7, que de travailler “en rateau” avec 50 personnes.

Communications interactives

Enfin le chiffre 7 est corroboré par l’observation de Fred Brooks (dans le vieux et célèbre “homme mois mythique”), qui démontre visuellement que le nombre d’interactions devient insoutenable dès que l’on franchit la barre des 7/9 personnes. C’est à dire qu’une vraie communication et dynamique d’équipe se bâtit… de 4 (à partir de quatre sensation d’équipe, avec c’est encore des individualités, ce n’est pas négatif cependant), jusqu’à 8. Au delà de 8 on observe que les communications interactives se scindent en deux groupes.

Ainsi donc à la recherche d’un sentiment d’appartenance je vais décliner mon organisation en groupes de 150/220, puis 50, enfin des équipes de 4 à 8. Ainsi mon implication et mon engagement seront meilleurs.

Courbe de Allen

Puisque l’on parle qualité de la communication, je précise souvent que la co-localisation est clef. Cette observation est confortée par les études “officielles” (de IBM !) qui décrivent qu’au-delà de 15m la communication s’effondre. Aleister Cockburn utilise la métaphore suivante : au-delà de la distance d’un bus la communication s’effondre.

Ces dernières années je pourrais remettre en question cette question de distance et de co-localisation, car les nouveautés technologiques peuvent la rendre invisible. Sous couvert de plusieurs conditions, mais c’est probablement l’objet d’un autre article.

Travailler pour quelque chose qui nous dépasse, de plus grand que nous

Nous avions parlé d’un objectif clair pour engager les joueurs de jeux vidéo. Dans “la vraie vie” – comme on l’entend souvent – celui doit être habité par du sens. C’est la fable du tailleur de pierre, je suis engagé si je ne taille pas simplement une pierre, ou même si je ne fais que cela pour nourrir ma famille, je suis engagé, impliqué, si je vois la cathédrale que nous bâtissons au travers de ma taille.

Conclusion

Je reprends comme je le disais dans cette série des écrits passés, qui me semblent toujours d’actualité avec des conversations actuelles et récentes. Je vais continuer ce travail de réflexion.

Pour conclure sur l’engagement : un objectif clair qui soit habité par du sens, des règles claires, mais qui laissent assez d’espace pour l’autonomie et le sentiment de contrôle, du feedback qui permet un sentiment de progrès régulier, une invitation et les conditions d’une dynamique de groupe.