Cartographie de stratégie, l'impact mapping, hors des sentiers battus
Cet article est la suite de celui sur la cartographie de stratégie, il essaye de présenter quelques façons alternatives de penser vos cartes mentales sur votre stratégie.
J’ai pu évoquer avec insistance au sujet des story map, des cartographies de plan d’action, leur mise en perspective visuelle efficace, un champ d’action autant auditif, visuel, que kinesthésique, un séquencement soigneusement pensé pour établir du relief dans la pensée ainsi que dans le déroulé. Pour la cartographie de stratégie, surtout connue sous la forme d’un impact mapping, c’est pareil. Mêmes causes, mêmes effets. D’autant qu’une cartographie de stratégie est une mindmap, une carte heuristique, une carte mentale. C’est déjà en soit une approche enrichissante.
Un impact mapping c’est très orienté produit, cela vient du monde Lean Startup. Pourtant vous vous dîtes à raison que cela serait efficace d’utiliser l’approche de l’impact mapping pour une approche autre que produit. Agile42 a proposé d’appeler ça une … strategy map, et je vous recommande la lecture de cet article : Agile Strategy Map explained.
Le frein à utiliser un impact mapping classique c’est souvent l’étape du QUI. On aimerait utiliser une cartographie de stratégie pour notre transformation agile, digitale, etc. On aimerait utiliser une cartographie de stratégie pour notre infrastructure de données spatiales, ou notre travail de datascientist. Là cela peut-être dommage de tordre l’impact mapping, autant se libérer de ses contraintes.
C’est plus la clarification d’une démarche que la mesure d’une stratégie produit ! c’est pour cela que le QUI est malaisé. Mais l’intérêt reste le même : donner du relief à votre démarche pour en mesurer rapidement l’avancée et ainsi votre stratégie.
La carte de stratégie de Agile42
La carte de stratégie de Agile42 (Agile Strategy Map explained) propose dans un premier temps de définir comme d’habitude un objectif qu’ils appellent stratégique. Puis de penser à des critères de succès possible pour l’atteindre (Possible Success Factor), et surtout des critères de succès critiques pour l’atteindre (Critical Success Factor). Il s’agit donc d’une pondération à deux niveaux (must have, should/could have).
Après ils ajoutent un niveau ou des niveaux qui contiennent des conditions nécessaires pour appliquer les critères de succès. Et naturellement ils priorisent pour faire émerger les chemins de valeur afin de valider au plus tôt leurs hypothèses.
Clarification d’une démarche : sentez vous libre
Personnellement j’ai tendance à évoquer : un objectif stratégique, des leviers pour l’atteindre, des conditions de succès, et enfin des façons de les mettre en œuvre. Sous forme de question comme précédemment : Quel est mon objectif stratégique ?, puis Quels leviers dois-je activer pour l’atteindre ?, quelles conditions sont nécessaires pour activer ces leviers ? et enfin Comment mettre en œuvre ces conditions ?
C’est plus la clarification d’une démarche que la mesure d’une stratégie produit, je le répète.
Mettre en œuvre une démarche agile ?
Cela pourrait être une démarche pour mettre en œuvre une approche agile ? Il va falloir pondérer : en fait il faut pondérer en cours d’atelier pour éviter de creuser des pistes inutiles.
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Accompagner des datascientists ?
Autre exemple : pour les datascientists on a pu proposer : cible/mesure puis sources/données idéales puis mise en œuvre. Ici on a pondéré et deux chemins de valeurs à réaliser pour valider nos hypothèses sont apparus.
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La carte et le territoire
La suite c’est probablement d’évoquer le Event Storming du plein de gouaille Alberto Brandolini. Avec la cartographie de plan d’action, et la cartographie de stratégie c’est le troisième atelier que je pratique le plus autour de la cartographie.
Mais n’oubliez pas “la carte n’est pas le territoire” (Alfred Korzybski), vous travaillez avec des hypothèses et l’objectif est de valider les plus essentielles au plus tôt dans l’état d’esprit Lean Startup.