pablo pernot

Du scrummaster au coach agile

Suite d’un tweet que j’ai émis ce week-end : “finalement un coach agile c’est un scrummaster qui ne prend plus de décision”. Voici un essai brouillon de complément de réponse.

Scrummaster ? Coach agile ? Normalement, idéalement, à mes yeux ces deux expressions désignent la même chose, le même rôle, la même intention, la même attitude (vous savez que j’aime ces deux mots). C’est le même boulot. Je suis d’accord pour convenir que le scrummaster désigne quelqu’un de moins expérimenté que le coach agile. Mais si l’expérience est souvent un critère de qualité, elle ne l’est pas toujours. Ainsi d’accord pour commencer à dire que le scrummaster a généralement un périmètre plus réduit que le coach agile. Par exemple le scrummaster est dédié à une équipe, et le coach agile à une organisation, ou du moins quelque chose qui dépasse une ou deux équipes, un département, un domaine, etc. D’où le serpent qui change de peau, pour simplement représenter la mue. Mue qui n’ouvre pas forcément sur quelque chose de différent contrairement à la chrysalide.

Si j’essaye de répondre à cette question c’est que je lis des articles sur ces métiers (comme celui récent de Claude, ou celui plus ancien de Géraldine), et que l’on m’interroge assez souvent : comment devient-on coach agile ? J’avais l’habitude de répondre : il suffit de faire un blog et de mettre “coach agile” dessus, ou un CV et de changer les termes.

Un vrai problème de terminologie

Problème : aucun terme n’est bon. Que cela soit scrummaster ou coach agile. Traduction anglaise défectueuse ? Souci de sémantique ou de sémiotique ? Les deux : Le sémiotique (le signe) doit être RECONNU; le sémantique (le discours) doit être COMPRIS (É. Benveniste, Probl. de ling. gén., II, Sémiologie de la lang., 1974).

Coach : celui qui conduit ou qui porte ? Master, celui qui dirige ou qui maîtrise ? Le flou règne. Et chacun s’empare de ce flou pour y mettre ce qu’il y veut. D’autant que des proximités avec d’autres termes augmentent la confusion : promiscuité entre scrumMASTER et CHEF de projet, voisinage entre le coach agile, organisationnel et le coach individuel (le vrai coach).

Pour rester dans la linguistique je suggérais aussi un temps de suivre le conseil de Henrik Kniberg (je ne sais plus où je l’ai entendu ou lu) de préférer coach à scrummaster car a minima coach sous-entendait du support.

Je reste cependant sans réponse sur le sujet du titre, du terme à employer. Pour ma part je préfère évoquer du “mentoring agile”, ou du management organisationnel (le mot agile est lui aussi indéterminé…). J’ai un peu évolué mais je suis toujours en phase avec cet article : Je ne suis définitivement pas coach agile.

Cheminement de scrummaster à coach agile

À la lecture des articles évoqués plus haut ou des conversations que je peux avoir, qu’est ce donc que je souhaite mettre en avant dans ce cheminement de scrummaster à coach agile ? Est-ce qu’en gagnant de l’expérience et en s’ouvrant à des espaces plus grands que l’équipe un cheminement est généralement opéré ?

Il n’y aucun jugement de valeur entre scrummaster et coach, les deux fonctions sont nobles et se suffisent à elles-même.

Les deux rôles devraient se draper de neutralité et clarifier le cadre, les règles, tenir l’espace, rendre visible ce qui devrait être vu (chez beNext j’ai appris à préférer le “NoBullshit”, dire la vérité, une de nos valeurs, à la transparence, qui peut être vécu comme une mise en danger de l’intimité), propager et soutenir le feedback, l’apprentissage, faciliter. Mais on leur demande de venir avec un savoir-faire. Le danger étant dans la croyance à la répétabilité et à la linéarité de l’application de ce savoir-faire (différence forte entre l’Agile et le Lean à mes yeux). On vient surtout avec une culture, des valeurs, une pensée, une approche, et pas une recette de cuisine. Souvent c’est un parcours croisé : on part avec une façon de faire forte, une recette de cuisine bien décrite, une liste à appliquer sans approfondir ce qui se cache derrière. On est flou sur le sens, on est strict sur la forme. Plus on avance, plus on développe le sens, moins la forme n’a d’importance.

À l’image de Shu-Ha-Ri du scrummaster au coach agile, on pratique d’abord le geste, puis on comprend les variations dans les motifs, puis on a intégré le sens.

Quelques questions que je me poserais pour s’étalonner dans ce cheminement :

  • Le cheminement et la direction possèdent-ils plus de valeur que la façon de faire ?

Un coach agile va travailler sur le cadre et ne pas prendre de décision pour l’équipe ou les personnes. Il va clarifier le cadre, les règles, l’objectif, le feedback, l’apprentissage, etc. Les premiers pas d’un scrummaster s’appliquent à adresser la méthode, à suivre les guides.

D’abord on communique, puis en évoluant on ouvre les canaux de communication, on ne fait pas la communication, étape suivante on indique que les canaux de communication dysfonctionnent et on permet aux personnes de s’emparer du problème, puis on met les gens en position de mettre en évidence leur sens et leur cheminement, et de découvrir que leurs canaux de communication ne fonctionnent peut-être pas bien. Au début on est un scrummaster puis on devient un coach agile.

  • Est-ce que tu prends des décisions pour l’équipe qui relève de la valeur à créer (et pas du respect et du maintien du cadre) ?

De fait le coach agile ne prend pas de décision qui sont liés à la valeur de son client, de son interlocuteur, il essaye de clarifier le cadre… bis repetita. La neutralité est une attitude essentielle à la bonne réalisation de ces rôles scrummaster/coach agile. Chaque décision prise à la place de l’équipe génère une dette d’accompagnement qui éloigne celle-ci d’un certains épanouissement et donc de la performance (être bien, être bon). Souvent les scrummasters sont enclins à prendre plus de décisions que les coachs agiles, ou malheureusement on attend cela de eux, et ils s’y sentent contraint.

Ne pas prendre de décision ne veut pas dire que l’on est faible ni que l’on n’a pas de conviction. Nos forces et nos convictions se situent à un autre niveau : nous croyons à notre analyse du monde, à notre approche de pensée, à notre philosophie (mais comme tout le monde nous pouvons aussi douter).

Prendre des décisions sur le sens et la valeur de son client c’est sacrément gonflé aussi, voire prétentieux. Mais des fois être gonflé c’est bien. Enfin je ne sais plus. Pour lui ouvrir les yeux sûrement. Mais cela ne va pas l’aider à changer, cela va même freiner son changement. D’où le “mentoring agile” : on lui ouvre les yeux (ça aussi c’est prétentieux) en agissant d’une certaine façon pour soi. À lui de décider si cela l’intéresse ou pas. Cette position est possible quand on adresse des niveaux d’organisations au delà de l’équipe, au delà d’un aspect opérationnel finalement réduit, c’est donc difficile pour le scrummaster.

  • Est-ce que tu te projettes au delà des équipes, à un niveau plus large, avec cette compréhension du “voir le tout”, du systémique ?

Comme évoqué plus haut c’est peut-être le périmètre qui différencie le plus le coach agile du scrummaster. Généralement on demande au coach d’aborder un espace plus grand, d’intégrer la notion de “voir le tout”, d’avoir une approche systémique. Le scrummaster est généralement focalisé sur une équipe.

  • Es-tu intransigeant ou empli de doutes ?

La réponse n’est pas si simple. Forcément en avançant on devient humble car on connaît l’étendue des possibilités qui s’ouvrent devant nous. Plus on observe de motifs, plus on sait qu’ils sont nombreux. Mais notre intuition se forge et se clarifie. Nos doutes et nos intransigeances ne sont pas les mêmes entre le scrummaster et le coach agile.

Tarif et présence

Pour revenir à l’une des différences évoquées : l’expérience. Elle entraîne habituellement une différence de tarif. Le tarif joue un rôle sur le temps de présence. Et le temps de présence induit des comportements plus ou moins bons.

Un coach agile a un tarif journalier plus élevé que le scrummaster. Mais il ne coûte pas nécessairement plus en globalité car il devrait être moins présent. On espère du coach agile qu’il ne va pas agir. On espère la même chose du scrummaster mais c’est plus dur car généralement il est là tout le temps, et il est très difficile d’expliquer aux organisations que pour permettre à tout le monde d’être plus performant (être bien, être bon), le scrummaster ne doit jamais sortir de sa neutralité pour faciliter au mieux, et ainsi ne rien produire du tout. C’est ma philosophie en tous cas. Il peut et devrait épauler, appuyer, supporter, mais pas produire. Difficile, car souvent la pression est forte, de l’organisation, de son employeur. Donc avoir un scrummaster à 100% c’est aussi le risque de pervertir son rôle. Et pourtant un scrummaster embauché et présent à 100% c’est aussi la preuve d’une implication dans la démarche de la part de l’organisation. Je vous laisse vous dépatouiller avec ça, moi je ne m’en sors pas.

Dans mon attitude de coach agile, mais je préfère “mentoring agile”, ou “management organisationnel” vous savez, j’explique à mes interlocuteurs que je serai là de deux jours à six jours par mois (exceptionnellement huit). En dessous de deux jours ma présence est trop diffuse pour apporter de la valeur. Au delà de six jours on commence à se dire que je vais faire le boulot à la place des personnes, et on oublie complètement la transmission et l’appropriation côté organisation qui font partie intégrante d’un succès pérenne. Une soutenance en avant vente la semaine dernière, on m’a demandé ce que les coachs agiles prenaient comme responsabilité sur le projet déclaré, j’ai répondu “aucune”. Ce qui ne nuit en rien à notre implication. (post-scriptum : soutenance gagnée).

4 paradoxes du changement

Lors de ma dernière présentation sur Open Adoption (j’en fais une bientôt chez NCrafts sur ce sujet, rendez vous le 1213 mai !), j’évoquais les 4 paradoxes du changement agile (que j’évoquais déjà ici), voyons comment le scrummaster et le coach agile s’y positionnent :

“Shu-Ha-Ri Combo”

L’émergence s’appuie sur un apprentissage orthodoxe (et pas sur nos habitudes ou nos désirs). C’est le début d’un apprentissage agile : on s’essaye à une pratique pour s’y confronter, apprendre, découvrir notre adéquation avec elle. Avant de décider par avance comment s’y adapter (ce qui est une erreur fréquente). Le scrummaster tout comme le coach agile (mais c’est les mêmes !) sont normalement à l’aise avec cela car il s’agit justement d’appliquer une façon de faire pour en percevoir le sens.

Difficile cependant parfois pour le scrummaster qui vient de l’organisation, et qui a une forte mémoire du muscle (le retour aux habitudes de l’organisation, une empreinte forte de celle-ci de ce qu’elle a été). Plus facile souvent pour le coach agile qui est payé plus cher : on l’écoute donc plus, et qui est souvent externe : on l’écoute donc plus.

Pas d’état stable

“L’état stable d’un organisme vivant c’est la mort” disait SchrÖdinger. Comme les organismes, nos organisations ne sont pas stables. C’est aussi l’un des messages utiles de l’Holacratie : comme un organisme, le changement dans nos organisations est et sera continu.

On doit donc s’adapter à un contexte qui n’attend pas pour évoluer (donc on s’adapte constamment). Ce message est souvent porté par les coachs agiles, généralement munis de plus d’expérience et avec une assise plus stable pour être écouté sur ce message parfois perturbant (encore une fois pas de linéarité, ni de répétabilité, même souvent au sein de la même organisation).

On demande aux gens de s’adapter au contexte mais celui-ci est changeant. Il faut généralement l’assise d’un coach agile pour garder la cohérence d’une pensée au delà du contexte. Plus difficile pour le scrummaster.

Suspendre ses croyances

Ka

Une équipe que je croisais c’était amusée à me charrier en affichant un Ka sur le mur “ayez confiance”. Ce qui voulait dire : “essayez” ou était-ce moi qui jouait à l’apprenti sorcier ?

Avancer dans une direction en suspendant nos croyances (essayer, oser). Le changement de paradigme lié à la pensée Agile demande une vraie expérimentation. Essayer sans idées préconçues. Cela vient soit d’un coach agile qui saura rappeler la philosophie, le sens, de la pensée Agile pour guider les expérimentations, soit d’un scrummaster innocent qui va essayer avec toute sa bonne foi d’appliquer ce qu’il a appris. Cette deuxième option est naturellement plus risquée mais elle peut porter ses fruits. Le moment le plus dangereux vient du scrummaster qui mue vers le coach agile, à la frontière, il est assez sûre de lui pour faire prendre d’énormes risques à son organisation, il ne doute pas encore assez pour mesurer les risques qu’il prend.

Le changement est facilité si on peut revenir en arrière

Pour changer personne ne doit y être obligé. L’invitation est le moteur du changement. L’invitation est renforcée si on peut revenir en arrière. Le changement est donc un ensemble d’expérimentations dans une direction (qui permet d’essayer en suspendant ses croyances, d’essayer pour intégrer ce nouveau paradigme), avec retour arrière possible. Idéalement ces expérimentations sont le fruits des propositions des personnes amenées à changer. On est vraiment ici dans le cœur du coaching agile à mes yeux. Bien au delà de l’application d’une méthode comme Scrum. Ce n’est malheureusement pas quelque chose que l’on attend généralement d’un scrummaster. À tord, comme je vous le disais finalement c’est le même rôle à mes yeux. La rétrospective et son amélioration continue est généralement le premier outil qui ouvre ce genre de pratiques, d’attitude.

Scrummaster ou coach agile ?

Tout cela pour revenir au serpent. Cela se mord la queue. Idéalement scrummaster et coach agile, pas de différence, juste une simple mue liée à l’expérience, au cheminement dans son parcours. Idéalement il faudrait trouver un mot identique.

La chose à éviter c’est de ne pas être réduit à un simple affichage (“on est agile”), au simple decorum.

Snake Bag


Feedback

Dragos

Tiens Dragos (beNext powa !) me glisse : Feedback bienveillant : trop long le dernier article, scinder en deux, voir trois. Très intéressant, dommage de perdre certains seulement à cause de sa taille.

Je réponds : je ne me trouve pas trop long, mais très brouillon. Je laisse les gens prendre ce qu’ils veulent dedans. Le fait qu’il soit brouillon c’est juste le fait que ce n’est pas encore clair dans ma tête.

Julien

Julien me fait une réponse tonitruante, à laquelle je ne sais pas trop quoi répondre.

“Merci pour cet article Pablo.

Ma ptite contribution sur ce sujet :

Un coach agile est souvent utile pour commencer l’agilité ou la faire grandir (quantité et qualité).

Quand on doit accompagner un chef de produit, un manager, un architecte logiciel… avoir fait son job ça aide.

Comprendre les difficultés de leurs responsabilités, de leurs engagements. Et ainsi leurs permettrent d’avoir les nouveaux automatismes et de faire corps avec le reste du groupe c’est essentiel pour dépasser l’agilité d’équipe.

Passer de scrum master a formateur Product Owner ou coach Product Owner, sans avoir fait le job de Product Owner me semble difficile.

Comme coacher sans avoir été coaché.

De plus il existe des formations sur le coaching et le coaching agile en particulier.

On peut faire ce métier avec professionnalisme et sans se faire passer pour ce que l’on est pas encore 😉.

Et l’agilité ne se limite ni a scrum ni à l’accompagnement de développement informatique.

En entreprise on parle de RH, marketing, Business, relation client, support …

De même les interactions entre 6 personnes sédentaires et un service c’est un accompagnement différents avec le sujet des silos par exemple.

Le coach agile est à mon sens quelqu’un qui sait à minima faire le job du scrum master (gestion de produit via l’équipe) mais pas mal d’autres choses en plus.

De plus il n’y a pas que des sujets d’équipes dans une entreprise.

Et le coaching individuel prend aussi tout son sens quand on travaille avec un manager sur la posture par exemple. On ne parle plus de produit ou de rituel mais bien de relation et d’interactions.

Donc le coach agile à mon sens navigue de la prestation individuelle, d’équipes via le coaching de scrum master, à l’organisation.

J’espère que cela précise plus que cela n’embrouille mais le sujet en tant que coach agile m’interpelle particulièrement.

Mais j’ai un avis biaisé par ce que j’ai vécu donc pas très objectif.

Thks”


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