pablo pernot

Portfolio Projets kanban, partie 2

Petite suite au sujet du portfolio projets kanban partie 1 de janvier 2016. Petite, car l’essentiel de cette introduction à kanban était présent précédemment.

Qu’est ce que l’on mesure ?

Finalement qu’est ce que l’on mesure ? Bien tout simplement, par exemple, le nombre d’éléments dans votre kanban. Donc le nombre d’éléments sur lesquels un effort de création de valeur est accompli. Il faut bien comprendre que le kanban montre un flux qui vit, un travail en cours. Mise à part la première et la dernière colonnes qui sont des déversoirs (importants), toutes les autres colonnes devraient montrer une activité, une action, une dynamique. Si vous avez plusieurs milliers d’anomalies et un kanban lié à la gestion de ces anomalies, vous n’allez pas les placer sur le mur, c’est impossible et inutile. Vous allez faire entrer dans le flux du kanban celles sur lesquelles vous voulez travailler (c’est déjà une décision forte).

Vous allez donc mesurer le nombre d’éléments qu’il y a dans votre kanban, et vous allez mesurer le temps moyen qu’il faut à un élément pour traverser les étapes. Vous avez ainsi deux informations clefs : combien d’éléments et en combien de temps. Une cadence apparaît, elle peut et devrait vous aider à gouverner, planifier, arbitrer. On appelle généralement le “combien d’éléments” : le wip (work in progress), et le “combien de temps” : le lead time (ou cycle time, il y a des variations dans les définitions), le lead time c’est le temps de l’entrée de la fiche dans le kanban jusqu’à son arrivée au fini (ou pour le cycle time, le temps du début du travail jusqu’à la fin de celui-ci, ou selon d’autres définitions, le temps entre certaines colonnes du kanban).

Oui il y a probablement des éléments différents dans le kanban, qui ne se comparent pas. Faîtes au mieux. Des fois il est utile de les distinguer, des fois non, mais vous saurez y répondre.

Dans les exemples ci-dessous je prends le parti de dire que le wip exclu la première colonne qui est un déversoir, et pareil pour la colonne “fini”. C’est un arbitrage. Faîtes comme vous voulez. Par contre j’intègre un lead time jusqu’au “fini”. Cliquez sur les images pour agrandir.

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Après vous pouvez creuser la Loi de Little mais cela devient des mathématiques, je ne suis plus compétent. J’utilise plus kanban comme un outil d’amélioration continue que comme un outil mathématiques de traitement de la volatilité du flux.

Les déversoirs

Sous leurs allures d’entrée en matière et de fin de parcours les déversoirs sont importants. Notamment le premier. Souvent la première colonne est un bric à brac de demandes, d’idées, d’origines multiples. Il vaut mieux ne pas le restreindre. Laissez les gens s’épancher, être libre, et y ajouter des éléments. Un kanban, par son aspect concret, physique, va inéluctablement rendre évident que parmi toutes ces choses, il va falloir choisir. (Et souvent la colonne suivante s’appelle “sélection”, un premier acte fort de gouvernance).

Le déversoir de fin montre souvent le travail accompli, il ne faut pas le négliger.

Apprendre plus vite, coût du délai

On mesure donc le temps pour traverser et le nombre d’éléments traités simultanément. On aimerait souvent qu’ils traversent plus vite. On est gêné par un projet inerte. On est irrité, on aurait pu le découper en lot, en “release”, en fonctionnalités. Après avoir choisi quoi mettre dans le flux de création de valeur, après avoir mesurer les temps de traversées, on se dit qu’il faudrait découper en plus petits éléments pour fluidifier encore notre travail, atteindre plus rapidement la rive du fini. C’était l’idée des limites (portfolio projets kanban partie 1), restreindre notre activité pour l’obliger à avancer mieux : commencer à finir, arrêter de commencer. Les limites vont nous pousser à finir, pour finir plus vite on va découper notre création de valeur en plus petits éléments.

Mais pourquoi finir plus vite ?

Pour réussir plus vite, pour échouer plus vite, mais surtout pour apprendre plus vite (sur son marché, sur son offre, sur son idée, sur son projet, etc.). On retrouve ici une des constantes de notre monde moderne complexe.

Une autre mesure souvent lié au domaine kanban est le coût du délai (de mémoire cet article de Derek Huether était bon). Le coût du délai c’est l’argent que vous perdez à ne pas sortir dès à présent une fonctionnalité, lorsque vous décidez de la garder sous le coude tant que les autres ne sont pas prêtes. Vous limitez donc les bénéfices financiers de cette livraison en la contraignant à la dernière livraison. En fait vous perdez de l’argent (l’argent est souvent un argument que l’on entend plus facilement que celui des bénéfices d’apprentissage).

Bien souvent les kanban vont rendre cela évident et vous pousser à changer dans cette direction. Ce n’est cependant pas une règle. Souvent on se retrouve néanmoins avec des éléments plus petits qui font sens de façon autonome pour mieux naviguer dans les contraintes, finir plus vite, avoir peu de coûts liés au délai, et qui délivrent un apprentissage rapide et essentiel.

Un kanban nous pousse souvent à ne plus penser en mode projet ou TMA (tierce maintenance applicative), mais en mode produit (les lignes horizontales) et en fonctionnalités ou anomalies déposées dans cette approche globale valeur / produit. De fait souvent on passe de projet, à “release”, puis à fonctionnalités, dans le découpage de nos éléments. Mon portfolio projets kanban va donc probablement (mais toujours rien n’est sûr, respectez votre réalité) me pousser à penser une perspective produit, avec des éléments assez petits pour gagner en apprentissage, minimiser mon coût du délai, maximiser ma valeur et ma connaissance.

Flux tiré

Dans portfolio projets kanban partie 1 je vous avais parlé de l’histoire des tickets du parc de Tokyo pour présenter les limites qui définissent en grande partie la pensée kanban. Voici une autre petite histoire pour le deuxième pan de cette pensée (à mes yeux) : le montage de portière de voiture chez Toyota. Je suis quelqu’un qui monte des portières de voiture, j’ai un tas de dix portières devant moi. J’en place une, puis deux, trois, quatre, cinq, sur la sixième se trouve une petite étiquette (un kanban, une étiquette historiquement) elle m’indique que je devrais demander dix nouvelles portières. Très bien je le fais. Puis je place la sixième, la septième, etc. jusqu’à la dixième. Les choses sont bien faites, j’ai demandé dix portières au bon moment, dix nouvelles portières arrivent alors.

Variante du scénario : alors que je place ma troisième portière, Jean-Luc m’interrompt et me demande de l’aide, que j’ai plaisir à lui fournir pendant quelques heures. Quand je reviens deux options, soit j’utilise un flux tiré (“pull”) avec une étiquette sur la sixième portière qui me suggérera de demander dix portières de plus, et donc mon tas de portières n’a pas changé ; soit je n’utilise pas de kanban et j’ai un classique flux poussé (“push”), c’est à dire que l’on m’amène régulièrement des portières et pas quand je le demande (“pull”), et dans ce cas il se peut que plusieurs tas de dix portières m’attendent. C’est dommage : c’est du stock inutile, coûteux (utilisation de la matière première), et risqué (si on découvre une anomalie elle s’étend à bien plus d’éléments, si on décide de changer d’avis, tous ces éléments sont obsolètes).

Le flux tiré c’est donc de laisser à la colonne suivante l’opportunité de venir tirer (“pull”) les éléments de la colonnes précédentes quand elle en a besoin, permettant ainsi un traitement juste à temps bien plus efficace. Dans un kanban cela se représente avec deux sous colonnes : “en cours” et “fini”. Les propriétaires de la colonne suivante peuvent venir tirer les éléments de la sous-colonne “fini” de la colonne précédente.

Voici un petit scénario.

#1 vision brouillée

Un kanban (sans limite, ou juste sur la ligne urgence), mais avec de gros amas irritants dans la colonne réalisation. Impossible de savoir si c’est la colonne “étude/préparation” qui asphyxie la colonne “réalisation” en poussant (“push”), ou si c’est la colonne “réalisation” qui n’avance pas (pour de bonnes ou mauvaises raisons : comme commencer sans jamais finir). Il faut cliquer sur les images pour les agrandir.

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#2 vision clarifiée

Passer en système tiré (“pull”) va clarifier cette visibilité. En fait il y a plein de choses en attente, prêtes à être réalisées dans la gamme produit 1, mais probablement la majeur partie de l’effort est réalisé dans la gamme produit 4. N’empêche on y voit plus clair.

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#3 retour des limites

Naturellement on en revient aux limites. Elles vont permettre d’appliquer une stratégie : inutile de préparer autant de matière pour la gamme produit 1 (par exemple), en limitant l’effort sur la gamme produit 4 on va dégager de l’effort pour la gamme produit 1 (par exemple).

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#4 La meilleure adaptation

Le quatrième bénéfice, peut-être le plus important, je ne peux pas le représenter visuellement : c’est l’adaptation de l’équipe au besoin. Avec le flux l’équipe, et chaque membre qui la compose, tire (“pull”) au meilleur moment (quand ils peuvent), et avec la meilleure adaptation au travail à réaliser : ils tirent (“pull”) ce qu’ils peuvent et ce qu’ils veulent (si certains veulent essayer de s’aventurer sur des compétences pas forcément maitrisées ils le peuvent).

Naturellement cela peut-être un travail en binome ou en groupe. Naturellement si personne ne veut rien prendre c’est aussi une indication forte que l’on a besoin de quelque chose : renforcer les compétences ? sécuriser le travail ? Que l’on est allez trop vite dans un système à flux tiré ?

Voilà j’espère que cette deuxième partie complète bien la première (portfolio projets kanban partie 1) et saura vous donner envie d’essayer kanban.


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