La Scierie à pratiques évolue

Puisque nous sommes dans les jeux (jeu des pièces) ou les ateliers éducatifs voici une mise à jour de la scierie à pratiques, certaines propositions ne sont pas neuves du tout, mais que je ne les avais jamais publié. Je pense donc que la page Scierie à pratiques est un peu obsolète.

Laissez les pratiques émerger

C’est Stéphane qui avait rapidement proposé cette évolution, et avec le temps elle a montré sa pertinence. L’important est de ne pas donner de liste de pratiques en amont mais de demander aux participants de lister leurs pratiques (disons 12/16 pratiques). Tout simplement. Mais c’est drôlement efficace, tout en ouvrant l’approche à tous les domaines.

Comment cela se déroule ? Au raid agile par exemple nous demandons aux participants d’écrire sur des post-its douze à seize pratiques qu’ils utilisent régulièrement, ou tout simplement qu’ils connaissent, dont ils ont entendus parler. Puis le jeu habituel reprend ses droits. Vous leur demander de réduire cette liste à six, et d’expliquer pourquoi ces six là sont les plus importantes. C’est tout l’intérêt de la scierie à pratiques, au délà des pratiques, c’est le fond des choses qui émerge : principes, valeurs, etc.

Enfin vous leur demander de réduire cette liste à deux éléments et d’expliquer à nouveau. Faire interagir les groupes est souvent aussi très stimulants : chacun explique et présente aux autres groupes.

Lors du raid agile nous nous sommes aussi servi de la scierie à pratiques pour instancier les éléments d’un atelier suivant sur Agile Fluency dont nous parlerons bientôt avec Claudio.

Une scierie à pratiques universelle

De fait l’atelier de la scierie à pratiques devient universel (dans le sens qu’il ne se limite pas aux pratiques agiles). J’ai pu récemment le réaliser par exemple avec une équipe de journalistes. Quelles sont vos pratiques quotidiennes ? D’accord. Est-ce possible de me dire lesquelles sont les six plus importantes et pourquoi ? Et si il ne devait en rester que deux ?

Autre cas de figure, j’accompagne un entretien d’embauche (chez beNext, où je me régale). Quelles sont les pratiques quotidiennes d’un responsable des ressources humaines (oui nous savons tous que la sémantique n’est idéale dans ce titre) ? Si on devait se focaliser sur les cinq plus importantes, lesquelles seraient-elles et pourquoi ? Et si nous devions n’en garder qu’une seule ?

Avec cette façon de faire tout devient un terrain de conversation intéressant qui au delà des pratiques va interroger les fondements d’une pensée, d’une approche, d’un métiers.

Principe d’amélioration continue

Désormais, selon les cadres, suite à une scierie à pratiques, je reviens sur la sélection des cinq ou six pratiques les plus importantes et je demande, à l’instar d’un perfection game des Core Protocols de Jim McCarthy, que les participants me donnent un ressenti entre zéro et dix de la qualité de leur application concernant ces pratiques. Imaginez donc un groupe de journalistes qui vous dit que l’une de ses pratiques clefs c’est la remontée d’informations locales (très localisées). Vous lui demandez alors où est-ce qu’il se situe dans l’application de cette pratique. Il va répondre par exemple 6/10. La question suivante c’est naturellement de lui demander comment on pourrait faire pour passer de six à sept, ou de six à huit. C’est un exercice courant, non violent : faire mieux, et pragmatique, la cible reste atteignable, on augmente de un ou deux points. Et on cherche ainsi à s’améliorer sur les pratiques qui possèdent le plus d’importance à nos yeux.

Au dessus une image d’une scierie à pratiques autour de la piscine du raid agile.

Mais pas de cercle de réaction

Par contre je n’ai pas vraiment gardé le cercle de réaction. Basé sur des principes de la sociocratie (ou du “decider” des Core Protocols de Jim McCarthy), du consentement, je ne le vois pas assez fonctionner dans ma vie de tous les jours. Soit le groupe est au maximum de quatre à cinq personnes et cela marche, sans cadre particulier, sans avoir besoin de mettre en place un cercle de réaction. Soit le groupe est au delà de six et le consentement devient factice ou vraiment difficile à atteindre (dans le sens trop long et/ou trop frustrant).

Dans la vrai vie je lui préfère le désormais connu “Advice Process” (lire “Reinventing Organizations” de Frédéric Laloux, vous pouvez sauter toute la première partie…). Le principe est simple : vous voulez faire quelque chose, vous devez demander conseil aux personnes qui sont responsables du domaine (ou des domaines) de votre initiative. Je veux utiliser telle technologie, je vais demander conseil au responsable architecture ou technique, ou au groupe qui gère les aspects architecturaux et techniques. J’écoute leurs conseils, leurs recommandations. Si leur conseil va à l’encontre de ma proposition je peux malgré tout la mettre en oeuvre, en actant de la responsabilité que cela me fait porter.

Pour les gens qui connaissant les delegation board, au lieu de faire du “agree”(consensus), on bascule sur le “consult”(consulter), un cran de plus vers une reponsabilisation des personnes et des équipes que le consentement.