pablo pernot

Qu'est-ce qu'une transformation agile réussie ?

La semaine dernière, il me semble avoir vu passer une déclaration de Alistair Cockburn (je vous laisse traduire), l’un des signataires du manifeste agile, et l’une des personnes qui continue de nourrir la réflexion, ainsi donc une déclaration de Alistair Cockburn qui disait n’avoir jamais connu de transformation agile réussie de sa carrière, sous-entendu à grande échelle, dans toute l’entreprise.

Effectivement c’est très difficile à juger, à réussir, à mesurer. On sait que seul 30% des transformations (en tous genres) depuis 30 ans, aboutissent. Mais aboutir cela veut dire quoi ? On imagine aisément, selon les tailles des organisations, que cela ne peut pas être identique partout.

On ne poursuit pas une chimère sinon on aurait arrêté depuis longtemps de se battre. On observe les bienfaits de nos approches sinon on aurait arrêté depuis longtemps aussi. Le jeu en vaut la chandelle. Mais rien n’est simple, on le savait. Je me suis donc reposé la question, de façon pragmatique. En fait c’est un client qui m’a posé la question. La réponse m’a semblé tellement évidente que sur le moment je suis resté un peu figé. La réponse que je vous fait là n’est donc pas celle d’une réflexion hors contexte, mais bien concrète à un client, dans un environnement concurrentiel, dans un milieu très informatisé.

Qu’est-ce qu’une transformation agile réussie ?

Plus globalement que veut dire agile qui réussit ? A mes yeux, c’est une capacité pour les entreprises à répondre au monde complexe moderne : inattendu, entrelacé, changeant. Répondre cela veut dire avoir le meilleur ratio effort/valeur. De la valeur cela veut dire des choses qui généralement se vendent, et donc qui sont soit en accord avec les besoins du marché (pas trop tard, pas trop tôt), soit innovantes (les premiers), soit reconnues pour leurs qualités (adaptatées, durables, plus efficaces, etc.). Je rappelle que j’évolue dans 99% des cas dans un environnement concurrentiel.

Agile, et l’un de ses prédécesseurs, Lean, pense que cela viendra d’une capacité à avoir du délivrer régulièrement des choses finies (feedback), une capacité à s’améliorer régulièrement. Agile pense aussi que le levier de performance de tout cela, là où la différence se fera, c’est dans l’implication et la responsabilisation des personnes. La performance, mot honnit, c’est plus prosaïquement, être bien et bon dans ce que vous faites.

Une entreprise agile est une entreprise qui sait répondre ainsi (compromis effort/valeur -> besoins du marché, innovation, qualités) en mettant en oeuvre feedback régulier et une amélioration continue et en s’appuyant sur la responsabilisation et l’implication des personnes.

Cette transformation peut s’équiper de plusieurs méthodes : scrum, kanban, xp, etc. C’est un outillage reconnu et validé qui peut aider à atteindre ces buts et ces moyens (implication, amélioration continue, etc.).

Comment mesurer une transformation agile réussie ?

Il faut savoir mesurer notre cible : des produits innovants et/ou répondant au besoin et/ou avec des qualités. Il faut savoir mesurer notre levier de performance (être bien et bon) : personnes impliquées et responsabilisées, capacité à délivrer régulièrement des choses finies, capacité à s’améliorer régulièrement.

Faut-il mesurer ?

Il faut savoir, avoir du feedback. Ce que l’on appelle mesure, c’est du feedback et des comparaisons.

Mesurer la cible

Si la valeur est le cash

Le ratio vente/coût : c’est très difficile d’avoir des chiffres précis, il y a beaucoup de jeux avec les chiffres et le coût total est souvent très difficile à rendre apparent. Par contre on peut avoir de grandes lignes : par domaine métiers, ensemble du temps passé de la TMA / développement (idem le calcul de cette charge devrait être macro), etc. Cela doit rester dans les grandes lignes, car les mesures de temps ne fonctionnent jamais si elles s’imaginent précises, et produisent un effet désastreux quand on les suit de près.

Si la valeur est la qualité des produits

Ces qualités auront un effet immédiat sur le cash/vente. Une enquête régulière client sur la satisfaction de celui-ci serait un bon moyen. Une enquête et sur le produit, et sur la relation avec l’entreprise. Une des qualités du produit est de n’avoir que très peu de bugs : la mesure des bugs clients est un bon indicateur (Nb de bugs déclarés par les clients (sans primes associées sinon les arbitrages sur le terme “bug” vont être manipulés)).

Si la valeur est l’innovation

Mesurer la capacité à vendre des domaines métiers, ou des comportements utilisateurs qui n’existent pas encore dans l’offre actuelle (sans primes associées sinon les arbitrages sur le terme “nouveau” vont être manipulés).

Mesurer le levier

Délivrer des choses finies (qui sont utilisées et probablement vendues) : mesurer le temps entre l’idée et la livraison. S’améliorer continuellement : suivi des propositions d’amélioration et de leurs achèvements.

Personnes impliquées et responsabilisées : Pour cela je suggère un questionnaire anonyme régulier. Ce questionnaire s’appuie sur les propositions de Michael Sahota & Olaf Lewitz, il est nécessairement anonyme, on va (on commence tout juste) le faire remplir tous les deux mois, c’est les variations et la direction qui comptent.

Voici les questions (les réponses se basent sur une échelle de 0 à 10).

  • Niveau de confiance : je ne peux pas faire confiance (pas du tout = 0), je peux faire confiance (totalement = 10)
  • Niveau de sécurité : je me sens insécurisé (complètement = 0) ou sécurisé (complètement = 10)
  • Niveau d’ouverture : je peux m’ouvrir, m’épancher, (totalement = 10) ou je ne peux pas (du tout = 0)
  • Niveau de connectivité : je travaille avec du monde (plein =10 ), ou seul (tout seul =0)
  • Niveau d’entièreté : je m’épanouis complètement (10) ou juste sur certains aspects de mon être (pas du tout = 0)
  • Le pouvoir est distribué ou centralisé : de 0 (très centralisé), à 10 (très distribué)
  • Accès à l’information : de 0 (très limité) à 10 (très transparent et facile d’accès)
  • Planification, contrôle ou émergence : de 0 (très planifié/contrôlé), à 10 (très émergent)

tableau-feedback

Pour cela je me suis basé sur la session avec Michael Sahota & Olaf Lewitz à laquelle j’ai assisté, elle même très inspirée par la Spirale dynamique de Clare Graves. En voici les slides. Après vous pouvez utiliser leur tableau pour placer votre organisation et la voire évoluer au fil des mois.

Faut-il mesurer le déploiement des méthodes (Scrum, Kanban, XP) ?

Oui et non. Oui car il va être difficile de mesurer autre chose au début. Non car ce n’est pas du tout un indicateur de la réussite des attentes de l’entreprise, juste un indicateur, et pas un objectif ou une ambition.

Faut-il mesurer les aspects “PMO” ?

C’est à dire : est-ce que les projets vont bien et avancent ? Attention les projets peuvent “aller bien” et “avancer” pour finalement ne rien délivrer.

Si un projet délivre régulièrement des choses qui sont utilisées (et donc que l’on vend) et que l’on a un taux de bugs clients très bas, et que l’on mesure le cash qui entre, c’est inutile de mesurer autre chose. Le principal risque c’est de croire que l’on a quelque chose et que l’on ne l’a pas : ce risque est atténué régulièrement par la livraison en clientèle (et sinon on obtient un fail fast). Mais il est utile de savoir aussi si un projet ne va pas bien pour prendre des mesures, faire des arbitrages. On doit mesurer que les projets délivrent bien régulièrement des choses (jusqu’au bout, et avec des qualités), et qu’il ne vont pas mal. L’un peut être induit par l’autre.

Effectivement une score card (comme chez Spotify) peut donner une image macro de l’état des lieux des projets. On peut faire une sorte de niveau de maturité des équipes agiles.

Car la vraie réponse PMO c’est de ne pas mesurer les projets mais les équipes, et notamment leur bien être et leur autonomie.


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